Quem diria que três letras – E, S e G – provocariam, de uma hora para outra, tanto frisson no mercado corporativo brasileiro. O sentido de urgência para ter práticas melhores nos fronts ambiental, social e de governança é real, bem como é real sua relevância, que andava negligenciada. Mas o novo coronavírus parece ter acordado no susto os fundos de investimento e empresas, que começaram uma corrida maluca rumo ao ESG.
O que acontece conosco quando entramos numa correria desenfreada? Ficamos mais sujeitos a tropeços, a trombadas, a tomar a direção indesejada. Com as empresas, é a mesma coisa. E é exatamente isso que estamos vendo acontecer com a correria empresarial do ESG. Líderes e gestores vêm cometendo seguidos erros de estratégia e de execução, que se convertem em erros de comunicação. Querendo mostrar serviço logo, distorcem os resultados. Esse fenômento tem nome e tudo: “ESG-washing”.
“Estamos falando como nunca em questões sociais, ambientais e de governança, e isso é muito positivo”, afirma João Paulo Pacifico, CEO do Grupo Gaia, empresa financeira especializada em securitização. “Mas vemos uma falta de coerência ainda muito grande entre o falar e o fazer.”
Fábio Barbosa, um dos precursores das discussões de sustentabilidade no País, quando comandou o Santander/Banco Real entre 1996 e 2011, enxerga a mesma coisa e acrescenta que o ESG-washing é cada vez mais visível – algo que talvez ainda não tenha sido bem compreendido pelos gestores. “Cada vez mais, as empresas podem pagar um preço alto se disserem seguir determinadas políticas e não as praticarem”, diz Barbosa. “Todos os dias, aposentam-se investidores, profissionais e consumidores que não valorizavam aspectos ESG. E todos os dias entram no mercado jovens que valorizam.”
Se frequenta o LinkedIn, você sabe do que estamos falando. Todos os dias há pelo menos um episódio novo de ESG-washing em diversidade e inclusão exposto ali. Determinado líder levanta a bandeira D&I e, de repente, é postada foto constrangedora do time de liderança de sua empresa, só com homens brancos. O post viraliza.
Também tem sido flagrado o ESG-washing no formato maquiagem verde. Pesquisadores do Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) deram um desses flagrantes, quando analisaram, entre 2018 e 2019, produtos das gôndolas de cinco grandes redes de supermercados do Rio de Janeiro e de São Paulo que tinham ao menos uma alegação de cunho ambiental. Os resultados estão no relatório Mentira Verde – A prática de greenwashing no mercado brasileiro, e a conclusão é chocante. Dos 509 produtos de higiene, limpeza e utilidades domésticas analisados, quase metade (243) era maquiagem verde.
Há sete critérios estabelecidos pela agência canadense TerraChoice para definir o greenwashing, como falta de provas, irrelevância (produtos que destacam o fato de serem livres de gases CFC quando esses gases já são proibidos por lei), troca oculta (quando determinadas características ambientais são focadas e outras, igualmente importantes, ignoradas) e uso do argumento “menor de dois males” (vendemos cigarros – orgânicos!).
Sem dúvida, o ESG-washing está mais visível, como diz Barbosa. Porém, às vezes, demoramos a enxergá-lo. Uma organização pode ter baixa emissão de carbono, ter liderança com 50% de mulheres, mas estar envolvida em esquemas de corrupção. Ou pode dizer que gerencia o ESG em sua cadeia de fornecimento porque seus fornecedores assinam termos de compromisso com ESG, mas pagar valores insuficientes ou em prazo tão extenso que o fornecedor é obrigado a economizar no nível e/ou no treinamento de quem contrata. (Um dia, esse fornecedor pode ser o segurança terceirizado de uma loja que agride seu cliente.)
Pacifico define bem como é a decisão do líder nesse cenário: “Pegamos a estrada da sustentabilidade e, agora, as empresas estão chegando a uma bifurcação: de um lado, está a ação efetiva; de outro, o ESG-washing. Elas têm de escolher para onde ir”. Um caminho é mais rápido do que o outro, e tem menos lombadas e buracos na pista, mas…
## Anticases ilustrativos
Transgressões de ESG constituem verdadeiros estudos de caso de escolas de negócios sobre o que não fazer. Um case que ficou bem famoso foi o da montadora alemã Volkswagen em 2015. Ela não mentiu num relatório simplesmente. Ela desenvolveu um software para manter a emissão de gás poluente dos seus carros dentro dos limites legais só durante os testes. Voltando à rodagem normal, o nível de emissão subia. Os cases têm sido tão criativos quanto numerosos.
Separamos quatro no Brasil, dois criminosos e dois que podem ser vistos como “só uma polêmica”, mas que arranharam reputações.
Qualquer lista nacional do gênero tem de começar pela Samarco. É a mineradora que fez questão de ser a primeira do mundo a conquistar a certificação de gestão ambiental ISO 14001 em todas as suas etapas de produção, o que lhe rendeu a posição de benchmark de seu setor no ranking do Reputation Institute. Em seu relatório anual, afirmava ser muito ativa na gestão de riscos, contando, entre outras coisas, que conduzia simulações para testar sua capacidade de resposta a crises.
Então, houve o rompimento de sua barragem de rejeitos em Mariana (MG), num dos maiores desastres ambientais e sociais da história do Brasil. Foi crime. Além de suas operações ficarem paralisadas por cinco anos, e de ter de desembolsar pelo menos R$ 12,5 bilhões em ações de reparação e compensação, sofreu severos danos de reputação. Um indicador, observado por um paper da PUC Minas, é de que as notícias de tom positivo ou neutro sobre a empresa na mídia caíram de 80% para 28% – 72% passaram a ter o tom negativo. Cerca de três anos depois, a controladora da Samarco, a Vale, viu estourar outra barragem, dessa vez em Brumadinho (MG), causando 259 mortes e deixando 11 pessoas desaparecidas. A Vale integrava o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3. Foi excluída.
Outro case de washing criminoso é o da Odebrecht. Você lembra a ênfase sobre sua Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), que (supostamente) fornecia “fundamentos éticos, morais e conceituais para a atuação dos integrantes do grupo”? Até esta revista lhe deu espaço. Pois a Operação Lava-Jato, coordenada pelo Ministério Público e pela Polícia Federal, revelou que o setor de “operações estruturadas” da construtora pagou mais de R$ 10,6 bilhões em propinas a membros do governo. Seu CEO foi preso em 2015, mais de 82% dos funcionários perderam seus empregos, a empresa entrou em recuperação judicial e suas ações, e as das controladas, despencaram.
Em 2020, temos dois cases-polêmica de washing. Um é o da rede de restaurantes Madero. Em 2017, a empresa tinha feito uma pequena, porém significativa, mudança em seu slogan: em vez de anunciar “o melhor hambúrguer do mundo”, passou a prometer “o hambúrguer que faz o mundo melhor”. Explicou que a alteração refletiria melhor valores corporativos como a preocupação com a qualidade de vida das pessoas. Pois veio a pandemia de Covid-19, e o líder do Madero reclamou do distanciamento social para conter a contaminação pelo coronavírus nos seguintes termos: “O País não pode parar por causa de 5 mil ou 7 mil mortes”. Os consumidores orquestraram o boicote à marca.
Nosso outro case-polêmica de 2020 repercutiu mais no setor financeiro. Envolve o banco BTG Pactual, justamente a instituição financeira que lançou o primeiro ETF do Brasil (ETF é o tipo de fundo de investimento que segue critérios ESG). Há algumas semanas, o mesmo BTG Pactual coordenou uma operação de debêntures para financiar os custos de construção de uma usina termoelétrica movida a carvão no Rio Grande do Sul para a Engie Brasil Energia, da ordem de R$ 582 milhões. Como se sabe, usinas termoelétricas têm impacto significativo sobre a crise climática.
## Nove movimentos contra o washing
A posição empresarial ante o ESG não pode ser só um “flerte”, sentencia Fabio Alperowitch, cofundador e gestor de portfólio da Fama Investimentos. É preciso que seja um casamento em que critérios ESG passem a ser usados nas decisões de negócios de fato. O compromisso, contudo, não é trivial. Gestores são humanos, falíveis, requerem ajuda. HSM Management compilou nove fontes de ajuda:
Conhece a ti mesmo. A área de sustentabilidade da sua empresa tem poder de veto a projetos ou só a área jurídica consegue barrá-los? Para Marco Gorini, sócio-fundador da consultoria Din4mo, “enquanto não puder vetar projetos, a incoerência seguirá comprometendo a evolução da organização em ESG”. Outro ponto importante é o relacionamento com os funcionários, para que você não seja como um banco que tem um produto de crédito específico para empresas com bons indicadores de sustentabilidade, mas, em paralelo, tem condenações recentes na Justiça por estabelecer metas tão abusivas, e cobrá-las de maneira tão intensa a ponto de os colaboradores adoecerem mental e fisicamente. A regra é: liste todos os elementos com interface ESG em sua organização.
Primeiro tempestade, depois bonança, não o contrário. Na análise feita, várias incongruências serão encontradas (ou a análise não foi feita do modo correto). Daí é preciso tomar as medidas corretivas. Por exemplo, se os profissionais são remunerados só por metas de produtividade e de lucro, não vai dar certo; deve haver metas ESG também. Isso vai demandar, inclusive, investimentos, avisa Pacifico. “Em alguns momentos, será necessário investir em certificações, medidas de transparência, substituição de tecnologias, o que exige mais recursos. Mas o retorno vem.”
Vai ter dilema. “É muito fácil ser sustentável quando não há dilema”, lembra Alperowitch. “Se os gestores tiverem de escolher entre uma tecnologia poluente e uma não poluente, as duas com o mesmo preço, vão optar pela não poluente. É uma decisão fácil. Ela fica difícil quando a segunda tecnologia é mais cara”, explica ele.
O pêndulo da decisão. Se em sua empresa o processo decisório sempre pender para a dimensão financeira, será difícil implantar nela os princípio ESG de verdade. A dimensão social tem de pesar. Observe-se, por exemplo, a postura coerente da varejista Lojas Renner no início da pandemia, quando tudo estava muito mais incerto do que hoje. “Antes mesmo de os governadores decretarem quarentena, a empresa lançou um comunicado em que anunciava o fechamento de todas as suas lojas de rua e de shopping centers. Agora parece natural, pois muitas companhias fizeram o mesmo, mas a Renner foi a primeira”, lembra o cofundador da Fama Investimentos.
Imagine o leitor as condições em que a Renner tomou essa decisão. Em geral, medidas dessa envergadura se apoiam em relatórios detalhados, produzidos ao longo de meses, mas decidiu-se tudo no calor dos fatos. A empresa sabia que, ao fechar as lojas, teria faturamento zero – e não sabia quanto tempo isso duraria. A Renner só conseguiu agir assim porque seu pêndulo oscilou para a dimensão social. “A liderança não conseguiria conviver com a culpa de expor seus colaboradores e seus clientes ao risco de adoecer e morrer”, diz Alperowitch.
Transparência preventiva. Sempre que os gestores tornam públicas suas decisões, quaisquer que estas sejam, fica mais difícil voltar atrás. Afinal, é constrangedor não honrar a palavra. Então, quando abrem mão de ganhos financeiros em prol dos princípios ESG, por exemplo, os gestores devem divulgar isso o mais rápido possível, justamente para que, nos momentos difíceis, não caiam na tentação de recuar. Foi o que fez o norte-americano Vanguard Group, que gerencia US$ 6,2 trilhões em ativos globais. Ao lançar um fundo exchange-traded (ETF, na sigla em inglês) de US$ 2,2 bilhões, ele explicitou a lista dos negócios em que não investiria de modo algum: empresas ligadas a entretenimento adulto, álcool, tabaco, armas, combustíveis fósseis, jogos de azar e energia nuclear. Assim, não cairia na tentação de investir na petroleira Saudi Aramco, por exemplo, por melhor que fosse sua ação. É como um nudge da economia comportamental.
Vitórias rápidas. Sabe a lógica de colher primeiro os frutos dos galhos mais baixos da árvore? Ela pode ser adaptada para iniciativas ESG também. Você divulga o que fez para que isso compense de algum modo o que deixou de ganhar. Como diz Fabio Alperowitch, no caso das debêntures da usina a carvão, se a instituição financeira se recusasse publicamente a coordenar o processo, ela teria muito a ganhar – reputação, marketing espontâneo. Ninguém no Brasil se recusou a financiar combustíveis fósseis ainda. Quem será o primeiro?
Avaliações. A corretora Órama lançou um selo de sustentabilidade para destacar seus fundos de investimento mais afinados com propósitos ESG. Ainda que, dos mais de 600 fundos disponíveis na plataforma, só quatro tenham o selo, esse é um passo importante. Para Pacifico, o endosso por critérios qualitativos – que pode ser feito por agências de rating, organizações do terceiro setor, ou qualquer empresa independente e séria que atue como auditoria – tende a ser a única maneira de escapar do binarismo de variáveis que os investidores focam: risco e retorno. “A variável de impacto no mundo precisa existir, para sabermos o que nosso dinheiro vai causar ao mundo”, comenta.
Indicadores qualitativos servem também para a empresa melhorar. Vejamos isso na avaliação multistakeholders que o Instituto Capitalismo Consciente Brasil (ICCB) oferece gratuitamente em seu site. Pode haver uma devolutiva resumida, gratuita, ou uma detalhada, paga. Mesmo na gratuita, a empresa entende melhor suas fragilidades, forças, riscos e oportunidades em ESG. “Fica mais fácil agir com base nessa inteligência de dados”, diz o pesquisador Pedro Paro, CEO da Humanizadas.
Seja qual for o indicador qualitativo usado, o importante é o mercado não cobrar só informações numéricas das empresas. “Bancos de dados como Sustainalytics e Bloomberg continuam relevantes, mas podem ser usados para corroborar a análise qualitativa”, diz Pacifico.
Conversar com todos. As empresas que seguem a filosofia ESG são aquelas que consideram todos os seus stakeholders a cada tomada de decisão, refletindo sobre seus impactos nos fornecedores, nos clientes, no governo, nas comunidades do entorno. Em outras palavras, não se trata somente de colocar mulheres e negros na liderança, ou de ter “customer-centricity” para valer, equiparando clientes e acionistas. “É preciso conversar com todas as partes interessadas e fazê-lo de maneira horizontal”, recomenda Alperowitch.
União faz a força. Um desafio claro do ESG é a harmonização das métricas e padrões para divulgação de informações. Sem essa harmonia, é muito fácil a empresa maquiar os dados. Sobretudo em setores grandes e complexos, como o financeiro, cujas áreas – corretora, investimentos, crédito – nem sempre dialogam entre si. “Apesar dos avanços, a proliferação de iniciativas e a ausência de padronização de métricas para divulgação de informações ESG dificultam as análises. Na Febraban, atuamos com os associados e o setor financeiro na disseminação das melhores práticas ambientais, sociais e de governança”, afirma Amaury Oliva, diretor de sustentabilidade, cidadania financeira, relações com o consumidor e autorregulação da entidade.
## Depois do esg-washing
Nem tudo que parece washing é washing. Às vezes, um fundo usa um nome mais ambientalmente amigável por marketing, mas, se não prometeu viés ESG, tudo bem ter uma empresa com práticas monopolistas. Seria melhor que não deixasse isso ambíguo? Sim. As pessoas andam impacientes, sobram mal-entendidos. Mas não é ESG-washing.
O que uma empresa deve fazer se for acusada disso? Primeiro, entender o que houve, para não repetir o erro, e se arrepender genuinamente. Depois, seguir as cartilhas do ESG e da gestão de crise. Isso significa conversar horizontalmente (não de um pedestal) com os stakeholders que se sentiram traídos. E agir rápido, para admitir o erro e para repará-lo. Foi o que fez o Nubank. Quando acusaram a cofundadora Cristina Junqueira de diversity washing por uma frase dita numa entrevista sobre “não nivelar por baixo”, o banco não discutiu. Desculpou-se e anunciou R$ 20 milhões para aumentar a diversidade racial ali.
O fato é que, mesmo depois de pegar o caminho certo na bifurcação da estrada do ESG, as empresas vão descobrir que precisarão andar na corda bamba por algum tempo. Faz parte.
Ferramentas para tiraR líderes da torre de marfim
“Não me traga mais trabalho!” Dificilmente você encontrará um profissional da área de sustentabilidade que nunca ouviu essa frase de líderes, de negócios ou corporativos, ao apresentar quaisquer questões ESG. Mas é injusto atribuir toda a responsabilidade por evitar o assunto apenas aos líderes, ao menos entre as companhias de capital aberto e as que almejam fazer um IPO. Como observa Glaucia Terreo, head do GRI Regional Hub no Brasil, o sistema como um todo desestimula a empresa a se aprofundar nos assuntos ESG. “Se, em seu relatório de sustentabilidade ou no formulário de referência da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a empresa for muito contundente no relato de seus impactos e riscos, ela pode perder atuais e potenciais investidores. Assim, ela é penalizada pela transparência, em vez de premiada”, analisa.
Existem ferramentas relativamente novas ou renovadas que podem ajudar a tirar tais líderes da torre de marfim – ou do front de guerra, conforme alguns preferem dizer. São quatro:
Comitê de sustentabilidade. A chegada da sustentabilidade à agenda dos investidores fez o debate subir para a sala do conselho de administração. Segundo Glaucia Terreo, cresce o interesse dos conselhos em montar um comitê de sustentabilidade para assessorá-lo, porque as empresas que fazem isso têm se saído melhor. “Exemplos de companhias que têm esse comitê são Suzano e SulAmérica”, explica ela. “A tradução de um risco ambiental na forma de uma multa, por exemplo, auxilia na tomada de decisão adequada.”
Software GRC. O espectro das informações que dizem respeito a ESG é amplo demais, não algo que um ser humano consiga acompanhar sozinho, ou mesmo uma equipe humana. Ter um “ERP” de governança, riscos e compliance permite que a empresa enxergue permanentemente suas vulnerabilidades e, a partir delas, traduza princípios conscientes em ações.
Índices de bolsa de valores. Os mercados de capitais vêm se mexendo no mundo inteiro e as empresas, ao tentarem se encaixar no movimento, engajam líderes na mudança. A CVM sueca foi uma das primeiras a criar métricas próprias de ESG, por exemplo. No Brasil, a B3 assumiu alinhamento ao tema, por meio de seus índices e promovendo green bonds, entre outras iniciativas, como diz sua superintendente de sustentabilidade, Gleice Donini.
Ela explica que o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que fez 15 anos em 2020, vem sendo renovado. “Nosso trabalho de aprimoramento acontece em quatro frentes: (1) a revisão do questionário, que tinha mais de 300 questões e está ganhando perguntas mais enxutas e diretas; (2) a revisão da metodologia, para possibilitar resultados cada vez mais assertivos aos investidores; (3) sistemas mais amigáveis às empresas; e (4) novos produtos de dados e de análises para os investidores.”
“Para somar ao crescente interesse das organizações pelo ISE, tiramos o custo de participação na categoria ‘Simulado’, em que o participante responde ao questionário do ano anterior e, imediatamente após o término, tem acesso ao relatório de desempenho e pode comparar sua atuação com o benchmarking e com a média da carteira. Temos visto uma enorme procura”, afirma Donini.
Na seara ESG, a B3 ainda tem o IGCT (de governança corporativa) e o ICO2 (carbono eficiente). E, este ano, anunciou mais dois: o Índice S&P/B3 Brasil ESG, em parceria com a S&P Dow Jones Índices, e um índice de melhores empresas para trabalhar com a GPTW.
Relatório de sustentabilidade. O velho e bom GRI tem sofrido com os males do ESG-washing. Mas, por outro lado, ganha força renovada como uma ferramenta para divulgação de esforços em ESG, com o interesse crescente de investidores focados no tema. O princípio a seguir no GRI é o equilíbrio entre o que é bom e o que precisa melhorar. Se, num relatório, uma companhia foca apenas as questões positivas, sem reconhecer fragilidades e sem detalhar como as gerencia e procura reduzi-las, os investidores notam e a credibilidade se esvai.
Dá, SIM, para fazer diferente
Recentemente, o mercado de debêntures para empresas de energia assistiu a uma disputa. De um lado, a Engie Brasil emitindo papéis para bancar uma termoelétrica. De outro, a Faro Energy querendo construir uma fazenda solar com seus títulos. A demanda da Engie foi quatro vezes superior à oferta, de acordo com o Valor Econômico, o que não deixa de ser um golpe para o movimento ESG. Mas o setor celebra o fato de que, no ano em que a emissão de green bonds deve crescer 24% no mundo, o Brasil deve conseguir entrar nessa arena. A operação da Faro, estruturada por Din4mo e Grupo Gaia, foi de R$ 15 milhões, sendo R$ 100 mil dirigidos a aulas de desenvolvimento socioemocional numa escola pública.
