Cenários dinâmicos, marcados por desafios e pela constante necessidade de redefinir estratégias, acompanham líderes corporativos no seu dia a dia. E, certamente, tiram o sono também. De um lado, estratégias traçadas e dinheiro investido. De outro, descrença quase total no que está sendo proposto. Os dados comprovam: apenas 3% dos executivos acreditam no sucesso das estratégias da empresa, e só 5% dos colaboradores entendem seu papel na estratégia da empresa. Em 90% dos casos, as estratégias das companhias falham em razão da baixa implementação, e mais de 60% dos colaboradores não sabem onde as empresas querem chegar e porquê.
Os dados, revelados pela Harvard Business Review (2015), mostram um cenário obscuro, para não dizer desastroso, dentro das companhias mundo afora. São números inquietantes, especialmente porque são justamente os executivos os responsáveis pela definição de estratégias e orçamentos.
Tenho algumas hipóteses para a descrença do alto escalão:
– Excesso de otimismo no momento do planejamento, tendo em vista os recursos vigentes;
– Planejamento sem embasamento em fatos e dados, baseado apenas em sentimentos;
– Medo de mostrar a realidade vigente no momento do planejamento, ou de uma possível falta de recursos relacionada a pessoas, produtos e processos.
E, assim, fecha-se um ciclo todo justificando o não atingimento dos resultados. Todos perdem. Mas, qual o impacto disso na vida dos gestores?
No primeiro momento, ao olharem a falta de efetividade nas iniciativas propostas fica uma sensação de fracasso, mas o grande problema o qual presenciei é que essa sensação se dilui tornando-se normal com o passar do tempo, entrando na rotina. Quando esse comportamento se torna rotina, ocasiona-se a ineficácia das estratégias definidas citadas na pesquisa.
Temos, assim, que ressaltar como parte da solução para a baixa eficácia das estratégias alguns fatores:
__1.__ Alinhamento dos esforços da empresa com os esforços de cada gestor – Quando se há o alinhamento desses esforços, temos então um caminho mais assertivo para os resultados. O trabalho coletivo é evidentemente praticado e observa-se frequentemente a expressão “todos estamos no mesmo barco”.
__2.__ Priorização para garantir o resultado – Segundo pesquisa da Northwestern University School of Management (Strategy – Stop Chasing too many priorities by Paul Leinwand and Cesare Mainardi, 2011), realizada com 1.800 executivos globais, mostrou que, à medida que a lista de prioridades estratégicas cresce, o crescimento da receita diminui. Criar inúmeros projetos e definir dezenas de indicadores traz uma falsa sensação de realização e produtividade. Priorizar sempre foi a chave de um acompanhamento de sucesso.
__3.__ Comunicação como fator de engajamento – Sim, comunicação, novamente ela. Não deixamos de ouvir nas organizações “foi falta de comunicação”, “o problema é a falta de comunicação entre os setores” ou “não temos um fluxo de comunicação efetivo”. A comunicação das estratégias de forma clara traz o entendimento, e a constância traz o engajamento. Entender a estratégia estabelecida já é um grande passo, mas o engajamento das pessoas nessa estratégia é o que vira o jogo.
Conforme explica William Deming, “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”.
Assim, nota-se que definir corretamente o que se medir e, principalmente, o porquê medir vai auxiliar aos gestores no que geralmente falham no momento de definir os objetivos certos.
Para além de gestores motivados e alinhados aos valores da companhia, é essencial uma gestão estratégica de pessoas, atividade exercida por esses mesmos atores.
É tarefa dos líderes criar estratégias para manter a equipe comprometida e motivada, elevando a cultura organizacional na gestão de pessoas. Realizar esse tipo de estratégia garante a vantagem competitiva além de facilitar o atingimento de metas.
Planejamento e estratégia requerem tempo, esforço e investimento. Eles são norteadores para que as ações a serem realizadas durante um período determinado estejam alinhadas ao propósito organizacional.
Ou seja, estabelecem as atividades do presente considerando seu impacto futuro. Como consequência, facilitam também a rápida identificação de desvios de rota para que sejam corrigidos rapidamente sem causar maiores danos ao processo de alcance dos objetivos, o que dá suporte para a empresa administrar melhor o tempo, recursos e esforços dos times.
Ter um bom planejamento estratégico é o caminho mais seguro para ter uma visão clara da empresa, da sua identidade e dos seus objetivos, além de ajudar a antecipar os riscos na tomada de decisões a curto e longo prazo.
Além disso, promove o alinhamento entre todos os times e estimula o comprometimento e motivação dos colaboradores para atingirem suas metas. Como resultado, a organização alcança a alta performance e obtém os melhores resultados. E, claro, com executivos sempre trabalhando com metas realistas, sem excesso de otimismo e emoção.
