Nas minhas andanças por organizações do Brasil e do Exterior, é comum ouvir de gerentes e executivos o quão desafiador pode ser alcançar uma maior maturidade de gestão e performance. As justificativas são as mais variadas e, de fato, me solidarizo, pois não é um caminho fácil, porém é possível alcançá-lo.
Em linhas gerais, a gestão de uma organização é uma estratégia de condução de negócios a melhores resultados, partindo de ações que envolvam a organização de processos, o controle das finanças, a administração dos recursos humanos e materiais e tudo aquilo que é essencial para a sua manutenção. É um conceito amplo, complexo. Já a performance refere-se ao desempenho da empresa no mercado, a capacidade de alcançar resultados e de se destacar da concorrência. E cabe ao gestor, ao lançar mão de diferentes técnicas, arquitetar uma administração de alta performance. Ou seja, a missão é conectar a estratégia da organização com os desafios de forma estruturada, garantindo que todos estejam alinhados em função do resultado.
Além de uma gestão habilidosa e de uma alta performance, é preciso ficar atento a outros quatro pilares essenciais para o bom desempenho de uma organização: 1) Sucessão: mapeamento do plano de continuidade da empresa; 2) Remuneração variável: recompensas por meio dos resultados de cada pessoa de forma estruturada e transparente; 3) Pesquisas: termômetro de cultura empresarial por meio de pesquisas de clima, de saúde mental, de diversidade e termômetro de liderança; 4) Capacitação: governança da gestão de todo o desenvolvimento da equipe.
Ter a gestão na mão requer tempo e muito esforço. A figura abaixo, que remete a um lego, mostra como se dá essa implementação, passo a passo, de acordo com a capacidade de cada empresa. O importante é conectar as partes para a evolução da maturidade de gestão.
No entanto, de nada adianta seguir à risca este esquema se, antes, o gestor não se questionar primeiro: sou um líder ou apenas penso que sou? A palavra liderança vem do latim “auctoritas”, que significa ordem, opinião e influência. É da natureza do ser humano a busca por líderes que tenham esses atributos e que sejam capazes de oferecer foco e direção aos seus liderados.
“Meu líder esconde erros”, “Meu líder não oferece ajuda”, “Meu líder tira conclusões precipitadas”, “Meu líder não aprende com o outro” e “Meu líder não compartilha os méritos” são percepções muito comuns por parte de colaboradores. Percepções essas que impactam diretamente o mais importante pilar da liderança: a confiança. Ela é a base da pirâmide para construção de relação entre líder e liderado.
De acordo com o renomado consultor de liderança Simon Sinek, a confiança deve ser trabalhada em uma equipe com segurança psicológica: “É quando você se sente confortável em dizer a qualquer momento: ‘Cometi um erro’ ou ‘Não sei’. Na verdade, você pode dizer em voz alta: ‘Você me colocou em uma posição em que sinto que preciso de mais treinamento’, e pode fazer isso sem medo de humilhação ou retribuição.”
Na construção da confiança dentro da equipe, ensina Simon, há uma postura chave: se colocar na posição de eterno aprendiz. “Um ponto em comum entre todos os grandes líderes que já conheci é que eles são estudantes de liderança”, pontua o autor dos best-sellers “Comece pelo porquê” e “Encontre seu porquê”.
“A maioria de nós aprendeu liderança com nossos líderes, treinadores ou na escola. Quando estamos no início de nossas carreiras, recebemos treinamento profissional para nos destacarmos em nossas funções. No entanto, as empresas muitas vezes cometem o erro de promover pessoas para posições de liderança e presumir que elas automaticamente sabem como liderar. Grandes líderes estão sempre observando, estudando, aprendendo, evoluindo e melhorando”, explica Simon.
Algumas habilidades humanas básicas que podem auxiliar no cultivo da liderança são a empatia, a escuta ativa e ser um colega solidário. Uma leitura holística do ambiente em situações rotineiras em nossa trajetória profissional é fundamental no processo da relação de confiança.
Voltando ao lego, muitas peças ainda podem estar soltas, buscando o seu encaixe. Prova disso são dados da pesquisa Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que mostra que a maioria das empresas no Brasil não dura 10 anos, e uma em cada cinco fecha após um ano. Isso mostra que gestão e performance não se alcançam do dia para a noite, não há uma fórmula. É preciso criar um plano de negócios robusto, acompanhar as necessidades do mercado e do público, ter controle financeiro e se atualizar, sempre, na gestão. A lista é imensa, mas vou parar por aqui porque não quero que gestores tenham medo de encarar a montagem do lego.
