Frente a um cenário de incertezas, qual empresa não quer em seu quadro um colaborador que, em função de seu perfil audacioso e multidisciplinar, ajude a construir as respostas quando não há clareza sobre o futuro?
Na essência, ao contrário do especialista, o profissional T-shaped tem um mix de competências. Por ser multidisciplinar, possui maior capacidade de colaborar, criar e se adaptar.
Leonardo Pierette optou pela engenharia por exclusão. Pressionado a escolher o curso da faculdade aos 16 anos, não quis medicina por ter horror a sangue, nem direito, por julgar-se extrovertido demais. Na faculdade, tornou-se aluno de destaque, apreendeu o olhar técnico sobre dados, mas percebeu pouco espaço para expressar sua criatividade e habilidade de comunicação. Hoje, sobrepondo as competências técnicas adquiridas como engenheiro, conseguiu um olhar macro e analítico único e muito valorizado pela área de RH em que trabalha.
Multidisciplinar e T-shaped, ele acredita que “cada vez mais as profissões estão desatreladas da formação”. Rodrigo Pádua, vice-presidente global de gente e cultura da Stefanini, corrobora: “Eu acredito no profissional movido por trabalho, não por emprego, como antes”.
Da mesma forma, os intraempreendedores, ou empreendedores internos, vêm mexendo com as estruturas das empresas. Inconformados, inquietos e dispostos a enfrentar riscos, costumam estar um passo à frente, têm uma visão do todo e sabem o que precisa ser feito.
No ambiente em que o intraempreendedorismo é adotado, o profissional é estimulado a se sentir e a agir como se a empresa fosse seu próprio negócio, podendo criar novos projetos. A inovação acontece naturalmente. Isso não significa que não existe mais espaço para o profissional especialista. Será o equilíbrio entre esses perfis o fator de sucesso.
## Grupo Boticário e os profissionais transversais
No Grupo Boticário (GB) não se fala em trilha de carreira, mas sim em “universo de possibilidades”. Sandro Bassili, vice-presidente de desenvolvimento humano e organizacional do GB, explica: “Promover talentos, garantindo a transversalidade na companhia, é uma das nossas bandeiras principais. O protagonismo e a autonomia são estimulados e desenvolvidos em todos os times”.
Para ele, os profissionais T-shaped têm potencial de contribuir de forma significativa em pontos de dor da empresa por conta do modelo mental amplo e aberto às novidades. “Pessoas com multidisciplinaridade navegam melhor na nossa complexidade como organização e aportam valor pela diversidade de repertório”, diz.
A verdade é que, ao observamos a trajetória da própria empresa, interpretando seus movimentos, podemos encaixá-la no perfil “T”. Há mais de 40 anos, o sócio-fundador do grupo, Miguel Krigsner, vislumbrou a lacuna de oferta de itens de higiene e beleza quando a empresa era apenas uma farmácia de manipulação no centro de Curitiba. Olhando para a linha do tempo, podemos identificar diversos movimentos que não estavam necessariamente no core de atuação do negócio, mas puderam complementar e sofisticar o GB, estruturando a potência que é hoje. “Essa natureza nos faz estimular e abrir oportunidades para os nossos ‘semelhantes’”, comenta Bassili.
Hoje, o GB é multicanal (4 mil lojas e 35 mil pontos de venda), multimarcas (O Boticário, Eudora, quem disse, berenice?, BeautyBox, Vult e Beleza na Web) e multinacional (presente no Brasil e em 15 outros países).
Por ser tão diversa e dinâmica, mais do que competências de prateleira, a empresa busca profissionais com capacidade de adaptação. “Ser transversal ajuda na solução dos problemas de forma ágil e criativa, além de facilitar a integração entre equipes”, diz ele.
Para acompanhar esses profissionais, a empresa cumpre duas etapas. A primeira é o Check da Jornada, em que reconhece seus melhores jogadores e desenha formas de destravar desempenhos – o processo avalia e endereça a performance inclusive de estagiários.
A segunda é o Mapa de Futuro, na qual direciona os próximos passos dos colaboradores que não apresentam gaps de performance. Nessa conversa, a partir das ambições do colaborador e das possibilidades dentro do GB, firma-se os compromissos do próximo ciclo.
Em março de 2020, o time de gente do GB estruturou uma plataforma para amplificar a potência da transversalidade. O programa Talentos em Movimento é composto por dois formatos: 1) match entre projetos existentes e talentos da organização – horas semanais são dedicadas a missões de tirar o fôlego; e 2) dores existentes e talentos com vontade de mudar o jogo – estímulo para encontrar soluções e novas formas de construir o futuro da empresa. Esse projeto começou como MVP e vem ganhando força com a parceria entre os times de gente e o de transformação digital.
Bassili reconhece que pessoas com habilidade de adaptação são mais valorizadas em determinadas áreas da empresa. “Claro, existem áreas que demandam a atuação de especialistas, como a de testes, regulamentações dos produtos, processos e jurídico”, diz. Mesmo assim, ele observa muitos colaboradores interessados no cruzamento de conhecimento ou aprofundamento em outras áreas, algo que é incentivado pela empresa, com apoio na formação e no desenvolvimento de novas habilidades.
Ele gosta de contar o exemplo de Andreia Ronconi. Ela começou sua trajetória na empresa atuando na área de suprimentos, negociando com os fornecedores de perfumaria. O convívio a fez se encantar por esse universo. Ela se especializou na avaliação de fragrâncias e hoje, no núcleo de inteligência olfativa, é corresponsável por diversos lançamentos de sucesso do portfólio de perfumaria. “Nosso time sênior de pesquisa e desenvolvimento a apoiou em sua nova carreira com treinamentos e cursos”, comenta. Ronconi teve a oportunidade de se especializar como perfumista em Nova York por uma das casas de fragrâncias mais renomadas do mundo, a IFF.
O atual CIO, Daniel Knopfholz, é outro exemplo de jornada genuína do profissional T-shaped dentro do GB. Jornalista por formação, contribuiu na construção de várias áreas da empresa até chegar à cadeira de head da transformação digital do grupo. “Sou muito curioso, gosto de entender como funcionam as coisas, como são por dentro”, diz Knopfholz.
Alex Kirsch, atual coordenador de comunicação, cultura e diversidade na Aero, unidade de varejo do GB, é mais um exemplo. Começou na empresa há 14 anos como auxiliar de escritório, foi melhorando sua formação conforme se inscrevia nos programas de oportunidade interna e, assim, passou pelas áreas de marketing, eventos, relações públicas e comunicação corporativa. Após formar-se em marketing, descobriu sua habilidade para gestão de pessoas. Hoje, atua numa das áreas mais relevantes para a sustentabilidade da empresa, conversando com mais de 3,8 mil colaboradores pelo Brasil. “Nesses anos, nunca me senti no mesmo lugar. A empresa evoluiu e eu abracei a oportunidade para evoluir junto”, comenta ele.
## Stefanini e a valorização dos intraempreendedores
Nos últimos dez anos, a Stefanini adquiriu 20 empresas. Em todas as aquisições, os fundadores vieram no pacote. “Somos, assim, uma empresa de empreendedores em que se respeita estilos diferentes”, explica Rodrigo Pádua, vice-presidente global de gente e cultura da Stefanini.
Por ter esse DNA empreendedor, a empresa coleciona exemplos de produtos e serviços que resultaram de uma abordagem de cocriação. “Ao visitar o cliente, não chegamos com soluções prontas. Queremos entender quais as dores, o que pode ser melhorado, para, aí sim, pensar em uma solução”, conta Pádua. Essas conversas geram insights que, por sua vez, transformam-se em negócios.
Foi assim com a plataforma inLira, que mudou a forma de se negociar cotas de consórcio –os clientes fazem tudo online, sem mediadores. Foi assim também com a solução Sophie, que usa inteligência artificial para realizar os primeiros contatos com candidatos em processos seletivos. Nos dois exemplos, colaboradores da empresa detectaram oportunidades de mercado e transformaram isso em oferta de solução. “Eles excederam suas funções de cargo e colocaram em prática o empreendedorismo que tanto incentivamos”, comenta ele. As soluções, que começaram a ser testadas e desenvolvidas aqui por colaboradores que enxergaram longe, são hoje ofertadas em 40 países.
O ambiente no qual o intraempreendedorismo floresce é inquieto, busca o novo, possui espírito de dono e liberdade de pensamento, permite tentativas e erros e o questionamento do status-quo. “É preciso, de verdade, dar essas condições”, frisa Pádua. Lá, cada gestor é responsável por uma célula de negócio, que ele cuida como se fosse sua própria empresa – fazendo inclusive o controle de investimento.
Esse modelo pode ser desafiador para um colaborador que tenha um perfil mais tradicional. “Temos 25 mil funcionários. Não podemos contratar todos com o mesmo estilo. Assim, é o equilíbrio entre estilos e perfis que garante a estabilidade da empresa”, opina.
Esse é o maior desafio. Não adianta ter todos os colaboradores com espírito empreendedor e nenhum com habilidade para seguir protocolos e processos e fazer tudo andar. Por isso, a Stefanini estimula a job rotation, na qual o colaborador passa por diferentes departamentos até encontrar o que mais se identifica – que pode ser totalmente distinto de sua área de formação.
Desde o início da pandemia, cem funcionários já mudaram de área. Hoje, a empresa busca profissionais no mercado, mas também realoca dentro do próprio grupo. “A vantagem é que, mesmo mudando de atuação, ele conhece a cultura da Stefanini e se adapta rapidamente ao novo projeto”, diz.
Na empresa, o intraempreendedorismo é estruturado no incentivo. Não tem plano de carreira para o intraempreendedor, mas sim trilhas para ir do ponto A ao B. Pádua diz que é uma estrada não pavimentada. “A carreira não é só dele, é uma jornada a ser criada junto”, acredita. É outro mindset. “Temos um ambiente pouco processual, aprendemos conforme fazemos, e isso funciona inclusive no RH”, diz.
E foi justamente pensando em como solucionar uma demanda no RH que a área de Pádua colocou em ação seu empreendedorismo. Bem antes da pandemia, a empresa queria contar com uma solução 100% digital que a ajudasse a identificar, contratar e treinar talentos de qualquer lugar, para atuar em projetos nacionais e internacionais. Fazendo uma pesquisa rápida, Pádua percebeu que a sua dor era também a dor de diversas outras empresas, então o RH investiu na ideia, e a Stefanini passou a oferecer a solução no mercado, que teve adesão crescente no período de isolamento.
## SAP dá liberdade para colaborador seguir suas próprias aspirações
A SAP incentiva os profissionais a buscarem diversificar suas vivências conhecendo as outras áreas da empresa por meio de ferramentas e programas. “Isso vale tanto para o especialista técnico como para os times de negócios. Trabalhamos com o conceito de carreira em W em todas as áreas, para possibilitar aos profissionais a escolha a partir das suas habilidades e expectativas de carreira”, explica Fernanda Saraiva, diretora de RH da SAP Brasil.
Esses programas contemplam tanto o colaborador que quer se desenvolver em sua área de especialização como aquele que almeja participar de novos projetos e busca desafios fora da sua zona de conforto. “Na prática”, conta Saraiva, “temos muitos colaboradores que, após esses programas, migraram para as áreas corporativa, de negócios, vendas, soluções, serviços, consultoria e gerência de projetos”.
Desde o momento em que um profissional ingressa na SAP, ele é incentivado a conhecer os programas disponíveis e trocar conhecimento com profissionais de outras áreas, inclusive em operações fora do País. Como o Job Shadowing, que permite vivenciar por alguns dias a rotina de outros profissionais ou líderes da SAP. “Com essa prática, fomentamos a troca de experiências, a descoberta de outras competências, a construção de networking e a exposição às lideranças da companhia”, complementa Saraiva.
São exemplos também o Fellowship Program, no qual o colaborador tem uma experiência em outra área por até seis meses; o Rotation, quando experimenta outras posições numa mesma área, além de coaching e mentoria disponível para todos os colaboradores, para o suporte das escolhas de carreira. “O profissional amplia o interesse por uma função que até então estava fora do seu escopo de atuação”, diz ela.
O intuito é dar liberdade para que o profissional desenvolva sua carreira e busque novos desafios dentro das muitas áreas da empresa, ou fora dela também. A empresa é aberta aos profissionais multicarreira, ou seja, aqueles que assumidamente tocam outras carreiras em paralelo. O propósito do programa de incubadoras de negócios SAP.IO Venture é fornecer capital e governança de portfólio para empreendimentos administrados por funcionários e que possam ser incorporados ou não aos negócios da SAP, em especial em mercados em crescimento, onde possam promover o progresso tecnológico. A única restrição é estar em compliance com as políticas da empresa, especialmente se a empresa e/ou serviço tiver algum nível de concorrência com os prestados pela SAP.
Creditas e a atração de profissionais multidisciplinares
Leonardo Pierette, talent sourcing strategist da Creditas, é formado em engenharia. A líder da área de RH é economista; a anterior, bióloga. A mensagem subliminar, e que a empresa persegue em seus processos de seleção, é: “buscamos quem tem potencial, independentemente do diploma”. Ou, nas palavras de Pierette, a empresa busca “quem manda bem”.
Quando ele foi contratado, no início de 2019, sua meta era dar o suporte necessário para a fintech dobrar de tamanho em um ano. A formação focada em dados permitiu com que ele revisse processos e migrasse de plataforma tecnológica para uma mais robusta. Com uma abordagem mais processual, a área conseguiu contratar cerca de 1,1 mil pessoas, fazendo com que a startup triplicasse de tamanho no período.
Os candidatos passaram por um processo seletivo que prioriza testes cognitivos de lógica e raciocínio fluido, assim como testes sociais e motivacionais. O intuito é medir o quanto essa pessoa aprende rápido, resolve problemas e o quanto converte dados e informações em insights. “Por eu ser multidisciplinar, e saber que o diploma não limita minha atuação, consigo ter um olhar sem viés no processo seletivo”, diz ele.
Quando sua área, talent sourcing, recebe uma demanda de vaga, o primeiro passo é tirar uma fotografia das competências da área para entender que perfil complementará e balanceará melhor o time.
A pluralidade de perfis de formação em cada área, numa combinação entre generalistas e especialistas, é algo valorizado pela empresa. Na sua opinião, essa diversidade acrescenta visões macro e micro em diferentes níveis, criando um ambiente efervescente no qual testes de novos produtos e serviços são realizados com rapidez e contam com o alto engajamento dos colaboradores. “Quanto mais gente diferente pensando junto, melhor”, garante.
## XP e os movimentos não óbvios para os T-shaped
Por não ter um desenho de carreira escadinha, como dar pista para que o profissional T-shaped, que sente necessidade de explorar suas habilidades em áreas distintas, deslanche? A XP Investimentos valoriza esse perfil e, para estimulá-lo, aposta em planos de desenvolvimento baseados em movimentos não óbvios. “A ‘não carreira’ existe, apenas não está descrita no papel”, explica a gerente executiva de pessoas, Lana Brandão de Barros.
O RH acompanha o colaborador em ciclos que medem fortalezas e oportunidades, e sugere, a partir de competências adquiridas, a inscrição em outras áreas. A política de vagas internas da corretora está registrada em meia página. “Não tem milhões de regras. Se fizer sentido para a pessoa e para a empresa, vai acontecer”, diz ela. Leva-se em conta o quanto o candidato cumpre metas, possui as competências necessárias para a transição, tem obstinação em aprender e está alinhado à cultura da empresa.
O perfil intraempreendedor é bem-vindo. Ao obter aceitação para sua ideia, esse colaborador conta com o apoio de seu gestor para balizar o caminho. “Afinal, há muito a ser feito aqui”, comenta a gerente. “Quem tem mente aberta, é criativo e inconformado com respostas prontas vai crescer rápido”, diz ela.
## Elogroup e a construção em conjunto da carreira
Ciente do potencial dos T-shaped, a EloGroup realiza treinamentos, cursos e palestras fora da área de atuação da empresa para alargar os horizontes, ou, como Rafael Clemente, fundador e CEO da consultoria, chama, a caixa de ferramentas. Ao incluir novos elementos nela, o colaborador consegue ter uma visão mais ampla de qual ferramenta usar para solucionar problemas. “Por ter uma visão generalista, é importante que ele trabalhe em parceria com outro que tenha visão especialista”, comenta.
Por isso, os talentos da empresa são reunidos no modelo pool de recursos, combinando perfis e trajetórias diferentes e gerando uma sobreposição de habilidades prontas e “a se desenvolver”. A única coisa que eles têm em comum são as competências exigidas como chave para o ingresso na empresa, como entrega, capacidade de solução, desenvolvimento de pessoas, entre outras.
Cria-se, assim, um clima de autonomia, ideal para o surgimento do intraempreendedorismo. Foi por meio de um funcionário com forte perfil empreendedor que a empresa ingressou numa seara até então não atendida, o setor público. “Ele estudou esse mercado, fez imersões e construiu uma gama de ofertas de serviços que fazia todo sentido”, comenta. O CEO cita exemplos de startups fundadas por ex-colaboradores, algumas inclusive que receberam aporte do próprio EloGroup.
O Digital Boot Camp, evento digital de formação universitária realizado pelo EloGroup, também nasceu da inciativa de pessoas com visão inovadora. Só depois que a ideia já estava madura foi apresentada à Clemente. “Boa parte de nosso crescimento vem dessas apostas”, explica ele, que define a instituição do intraempreendedorismo na empresa como algo orgânico. “À medida que o colaborador traz a ideia e ela faz sentido, alocamos recursos. Não há um programa específico.”
Para ele, as vantagens de contar com profissionais de perfil T é possuir maior adaptabilidade e colaboração no ambiente de trabalho. O grande desafio está em quem faz a gestão. “O líder precisa estar atento e constantemente elevar a barra”, diz.
Clemente não acredita em plano de carreira pré-formatado para um profissional T-shaped. “Ele costuma ter autonomia sobre sua carreira, cabendo à empresa o papel de apoiar e prover os recursos necessários para que ele continue se desenvolvendo”, finaliza.
Promova o intraempreendedorismo
Os passos possíveis para implementar a iniciativa na sua empresa
São três as áreas que mais buscam informações sobre projetos de intraempreendedorismo: RH, inovação e sustentabilidade. Alda Marina Campos, CEO da Pares Estratégia & Desenvolvimento, diz que, antes de tudo, é preciso entender qual a pergunta que a empresa deseja responder com o projeto. Desenvolver lideranças? Gerar valor para a geração Z? Acelerar a inovação?
Em um recente projeto de intraempreendedorismo que ela ajudou a formatar, o CEO da empresa pediu que toda a cadeia de valor participasse. O projeto envolveu um curso online de 20 horas para colaboradores internos e dos parceiros, um processo de mentoria para acelerar iniciativas que surgiram, dois pitchs de avaliação diante de uma banca, e definição de próximos passos das iniciativas aprovadas. Em cada uma, definiu-se um “sponsor”, necessário para fazer a ideia navegar internamente pela política da empresa. “Há uma metodologia para tirar a iniciativa do papel e acompanhar sua maturidade”, diz ela.
Campos é catalisadora da Liga de Intraempreendedores no Brasil, comunidade internacional de aprendizagem e práticas de impacto. Na visão da Liga, os intraempreendedores de impacto transformam desafios socioambientais em oportunidades de negócio e evidenciam que a empresa segue um propósito além do lucro – algo que atrai talentos que procuram um sentido mais profundo no seu trabalho.
O objetivo é destravar o potencial humano dentro das engrenagens corporativas. No geral, o ecossistema de empreendedorismo conta com incubadoras, aceleradoras e investidores de impacto, enquanto para intraempreendedores ainda há poucas ofertas. Por isso, a Liga e a Fundação Dom Cabral, lançou o Centro de Intraempreendedorismo de educação executiva, onde identifica e capacita intraempreendedores, e acelera projetos que geram valor para a empresa e a sociedade. Pelo Centro já passaram projetos tocados por intraempreendedores de empresas como BASF, Gerdau, Natura e Nestlé.
