O termo *__hackear__*, segundo a Wikipedia, costuma ser usado para descrever modificações e manipulações não triviais em sistemas. Vou tomar esse termo emprestado para propor __uma modificação não trivial__ na forma com a qual temos feito a gestão de talentos nas empresas tradicionais, ok?
São características muito admiradas no ecossistema startup as capacidades singulares de adaptação e atração de talentos, que em negócios, ainda em formação, se tornam um diferencial competitivo.
Já, nas empresas tradicionais, preenchemos um organograma de cargos e funções, com a atração e retenção de talentos, que cumprem determinadas exigências de formação, experiências e habilidades demandadas por aquele negócio.
As startups, com menor poder de atração financeiro, tem seu foco na atração de talentos com habilidades específicas e alta capacidade de adaptação. Formação e experiência por vezes ficam em segundo plano, assim como dedicação (tempo integral ou parcial), modalidade de trabalho (presencial, híbrida ou remota) e contrato (CLT ou PJ).
O foco está em acessar os melhores talentos, com altos graus de resiliência e adaptabilidade. Comum ver estruturas de startups aumentando e diminuindo de tamanho ou trazendo e liberando profissionais com habilidades importantes para determinado momento da operação.
Se no passado, a forma mais comum de atrair esses talentos era a distribuição de equity ou participação no negócio, o amadurecimento do mercado provocou o surgimento de uma nova modalidade de trabalho, conhecida como “TaaS” ou “C as a Service”, sobre a qual falei no artigo “[O emprego vai se transformar em um portfólio de trabalhos – conheça o TaaS](https://www.revistahsm.com.br/post/o-emprego-vai-se-transformar-em-um-portfolio-de-trabalhos-conheca-o-taas)” .
A velocidade, sem precedentes, com a qual tecnologia, negócios, economia e sociedade avançam não permite ou permitirá que um negócio, independente do seu tamanho ou segmento, fique inerte, apenas observando as mudanças de contexto, para depois ajustar seu curso.
Já vivemos tempos em que não assumir riscos, pode ser o maior dos riscos para seu negócio. Repare que o tempo de ação (e não mais de reação) passou a ser uma variável importante de competitividade.
Logo, hackear a gestão de talentos pode se converter em uma vantagem competitiva e poucos já se deram conta disso. Cuidado, se você abriu aquele sorriso e pensou “Ah! Na minha empresa já tem um pool de talentos mapeado e nutrido. Já pensamos nisso. Nada novo.”, convido você a responder as perguntas abaixo:
__1. O pool de talentos da sua empresa possui as habilidades e conhecimentos equivalentes ou superiores aos que existem na fronteira mais avançada do mercado? __
__2. Qual é o custo para a sua empresa sustentar esse pool de talentos?__
As respostas mais comuns a essas perguntas serão: (1) não tenho ainda o pool ideal. E, acredite. Nunca vai ter (2) é um custo elevado manter esse pool ativo e raramente ele cobrirá todas as suas necessidades. Você sempre estará num jogo de recuperação.
Mas, como a proposta é de hackear a gestão de talentos, pergunto: por que você precisa *__possuir__* todos esses talentos?
Explico melhor. Já imaginou a possibilidade de formar um pool híbrido com uma combinação de talentos que fazem parte da sua empresa, com outros que não fazem e são acessados por demandas específicas?
Note, isso não é total novidade, pois temos praticado há tempos um modelo similar de contratação, denominado freelancer, ao acessar profissionais técnicos ou operacionais para demandas pontuais, técnicas e/ou temporárias.
Que tal expandir essa modalidade, já testada e praticada, agora para todas as posições e senioridades dentro da sua empresa?
Peraí Wacla!
Você está doido? Como vou trazer um(a) Diretor(a) C-Level freelancer? Como garanto que minha estratégia não vai parar na mesa do meu concorrente no dia seguinte?
Devolvo a pergunta: o que garante que essa mesma pessoa em regime CLT, ao pedir demissão ou ser demitida não faria o mesmo? Simples: um contrato claro de não trabalhar em empresas concorrentes ou do mesmo segmento por 6 ou 12 meses.
Fomos habituados por conceitos, literalmente, forjados na era industrial a possuir e controlar as pessoas. Vê-las sentadas em seus postos de trabalho, usando um crachá, camiseta e com uma caneca de café com o logo da nossa empresa na mão, trazia uma sensação de que estávamos extraindo mais valor. Será?
Poderia escrever outro artigo, apenas refletindo sobre o parágrafo acima, mas para seguir nosso hacking na gestão de talentos, vou seguir e compartilhar uma situação que aconteceu na minha carreira (e, provavelmente, na sua): em determinada posição de liderança, tive um conflito com um par importante e as decisões que demandavam nosso alinhamento mútuo ficaram cada dia mais difíceis.
Quem perdeu? Nós dois, nossas equipes e, principalmente, o negócio.
Agora, imagine a mesma situação, mas estou atuando por um mandato de CMO as a Service. Você concorda, que poderíamos eliminar três questões: (1) minha preocupação com a carreira na empresa, (2) a necessidade de fazer política corporativa para sobreviver e construir uma carreira, e (3) a preocupação sobre o que fazer ou como agir para garantir meu bônus no final do ano?
Se o meu foco fosse entregar uma lista de tarefas pré-definidas, em um contrato por tempo determinado, buscaria o mesmo par para solucionar o conflito ou não seria capaz de cumprir o meu mandato. Quem perdeu? ninguém e os conflitos seriam encarados de maneira mais pragmática.
Praticando essa modalidade desde 2019, asseguro que minha capacidade produtiva, operando como C as a Service, foi e é muito superior àquela que demonstrei quando portava um crachá.
Mas e como saber quando devo acionar um profissional sênior sob demanda? Bora lá. Responda apenas sim ou não às 4 perguntas abaixo:
__1. Você já precisou adiar ou até cancelar alguma iniciativa necessária por falta de recursos ou talentos internos?
__2. Você já se deparou com alguma ideia de negócio e não encontrando o talento dentro da sua área ou empresa para tocar esse projeto, adiou?
__3. Uma liderança vai sair em licença maternidade e você não tem um substituto(a) à altura, logo você vai apressar o desenvolvimento de alguém para assumir a posição (com risco de queimar sua carreira) ou pedir a um par que lidere duas áreas, gerando forte stress e sobrecarga de trabalho?
__4. Você já teve algum desafio para reter ou atrair algum talento para trabalhar na sua empresa?__
Se você respondeu 4 vezes sim, já tem 4 ótimas razões para testar essa modalidade. Se não foram 4 respostas sim, pergunto, até quando será um não?
Mas, o que fazer agora?
Movimentos estruturais bruscos podem ser perigosos, logo recomendo que você considere oxigenar a sua estrutura organizacional, adicionando executivos(as) sob demanda ou “C as a Service”, para solucionar os 4 pontos acima, destravando mais potencial de crescimento, governança, gestão ou eficiência operacional para o seu negócio.
Repare que acessar um(a) executivo(a) por tempo determinado, também pode funcionar como um início de namoro. É um teste para uma relação que pode ser estendida, além de permitir que você teste na prática potenciais talentos. Você está, basicamente, montando um plano de sucessão externo ou ampliando seu pool de talentos.
Nossa CLT já regulamenta os contratos temporários ou por tempo determinado, logo cabe às lideranças abrirem espaço para essa nova possibilidade de acessar e/ou adensar o pool de talentos de suas empresas.
E acrescento: esse modelo de contratação é especialmente atraente para empresas médias e familiares, assim como startups.
Explico! Você liderança de RH ou CEO de empresa média deve ter dificuldade para atrair executivos(as) experientes para o seu negócio. Seja por não poder competir em salários ou por não ter uma marca tão sedutora como a das grandes empresas. E se a gestão for familiar, talvez ainda tenha mais dificuldade, pela ausência de um plano de carreira.
Aderindo a essa modalidade de acessar talentos, você vai quebrar essa barreira e mais:
1. Acelerar suas iniciativas de crescimento;
2. Corrigir seus desafios de gestão, governança ou eficiência operacional;
3. Promover que seus colaboradores incorporem mais competências e habilidades trabalhando junto com alguém mais experiente;
4. Promover sprints de trabalho por desafios de negócios – exemplo: vou trazer um executivo(a) experiente para criar um canal de vendas diretas com meu consumidor (D2C) ou recompor meu modelo de go to market, etc.
5. Conseguir acessar um pool de talentos experientes, por um investimento acessível.
Faz sentido?
Entendo que é uma modalidade nova e diferente, logo traz muitas perguntas. Se serve de conforto, esse modelo de contratação já é amplamente praticado nos Estados Unidos e com sucesso.
E antes de terminar, aproveito para responder uma das perguntas que mais me fazem quando apresento essa modalidade como possibilidade: o C as a Service não seria um consultor?
A resposta é não, e a explicação está na tabela dos 3 Es abaixo:
Consultores ou mentores entregam estratégia e experiência, enquanto o talento sob demanda ou C as a Service entrega isso, mais a execução, por ser parte de sua empresa, como um recurso temporário.
Existem diferentes necessidades e modelos de apoio, logo recomendo pela solução que vai gerar maior valor pelo investimento, considerado a necessidade e/ou desafio particular de cada negócio.
De 0 a 10 em um termômetro de inquietação, como você se sente após ler esse artigo?
