## Líder de estratégia: RON ADNER
Que tipo de estrategista você será em 2024? Um que sabe atuar em uma era marcada pela disrupção imposta por competidores ecossistêmicos. Essa foi a resposta que, desde o final de 2021, Ron Adner vem dando sobre os novos fundamentos da estratégia corporativa. Exemplos de ecossistemas disruptadores são as plataformas de mobilidade (seguem disruptando os fabricantes de automóveis), as fintechs (disruptam os bancos) e os serviços de streaming (disruptam as tradicionais emissoras de televisão). No livro *Winning the Right Game: How to disrupt, defend, and deliver in a changing world*, o renomado professor da Tuck School of Business (no Dartmouth College, de New Hampshire, EUA) e consultor de empresas iluminou o mundo dos ecossistemas, a importância de o líder compreender o que é o “jogo certo” para seu negócio nesse novo mundo e um framework para jogá-lo de maneira eficaz. Esse framework é composto de cinco pontos:
__1. Descobrir seu jogo certo para, só então, tratar de vencê-lo.__ Isso se refere ao contexto específico e ao ambiente em que seu negócio opera, incluindo entender os desafios, oportunidades e dinâmicas únicas que mais importam para sua empresa. Adner diz que um perigo tão grande quanto perder o jogo é vencer o jogo errado. Segundo ele, foi o que aconteceu com a Kodak, que fez transições em seu negócio para ser vencedora no jogo da fotografia digital, mas sem se dar conta de que outro jogo estava sendo jogado e não a incluía.
__2. Lidar com a inovação dentro de casa e a disrupção lá fora.__ As empresas devem estar sintonizadas tanto com o potencial de disrupção de seu setor/mercado como com a necessidade de inovação. Isso inclui não apenas o desenvolvimento de produtos ou serviços inovadores, mas também o reconhecimento de quando a disrupção representa uma ameaça e a resposta eficaz a ela.
__3. Ter pensamento de ecossistema.__ Significa considerar a ampla rede de partes interessadas, parceiros e concorrentes que impactam o seu negócio. Entender como sua empresa se encaixa no ecossistema maior e como pode colaborar com outros players é um aspecto fundamental do framework. Importante: a definição de Adner para ecossistema, que ele acredita ser realmente útil, é a estrutura por meio da qual as empresas interagem para entregar uma proposta de valor. A âncora da definição, veja bem, é a proposta de valor em questão.
__4. Orquestrar e executar como nunca.__ A execução eficaz e a entrega são fundamentais no framework de Adner. As empresas devem ser realmente capazes de executar seus planos com sucesso no jogo escolhido. Isso envolve, de maneira central, a habilidade da orquestração – ou seja, alinhar todos os elementos do negócio para cumprir a estratégia.
__5. Adaptar-se e flexibilizar.__ Reconhecendo – e aceitando, finalmente – que o ambiente de negócios está em constante mudança, o framework incentiva a adaptabilidade e a flexibilidade para responder às mudanças no mercado e no ecossistema. Isso pode envolver pivotagens ou ajustes de estratégias conforme necessário.
## Líder de cultura: DONALD SULL
Enquanto muitos ficaram lamentando o enfraquecimento da cultura durante o distanciamento social na pandemia de covid-19, Donald Sull agiu. O professor da MIT Sloan School of Management (de Massachusetts, EUA) desenvolveu um sistema de avaliação de culturas corporativas baseado em inteligência artificial (mais especificamente em processamento de linguagem natural) em parceria com o Glassdoor, plataforma de avaliação de empresas por seus funcionários. Queria descobrir como diagnosticar e como tratar uma cultura enfraquecida. Sull transformou o trabalho em um ranking que rapidamente virou referência nos EUA – o MIT SMR/Glassdoor Culture 500 – e também em uma startup de avaliação de empresa, a CultureX, cofundada com seu filho Charles.
Sabe o que distingue uma boa cultura corporativa de uma ruim aos olhos dos funcionários? Sull descobriu em seu estudo de 2020 haver mais de 60 valores distintos que as empresas listaram entre seus “valores essenciais” oficiais, que embasam a cultura organizacional, mas que, na maioria das vezes, sinalizam as aspirações culturais dos altos executivos, em vez de refletir os elementos da cultura corporativa que realmente importam para os funcionários. Eles são dez, e se referem a respeito (um elemento), liderança (quatro elementos), remuneração e benefícios (três), estabilidade e reorganização (dois). Para tanto, Sull e sua equipe analisaram 1,4 milhão de avaliações de funcionários com a plataforma Natural Employee Language Understanding, desenvolvida pela CultureX, que permite classificar um texto livre com mais de 90% de precisão em mais de 150 tópicos, ao mesmo tempo em que capta jargões corporativos, expressões idiomáticas, siglas e gírias.
Para ser um bom líder de cultura em 2024, portanto, você deve responder às perguntas no texto lateral à direita, e tomar providências diante de respostas insatisfatórias.
Uma questão cultural fundamental herdada da pandemia, o trabalho híbrido, também foi estudada por Sull. Para ele, o problema real que precisa ser endereçado é a definição estática de modelos de trabalho híbridos. Para terem sucesso em atrair e reter talentos, as organizações têm de permanecer abertas a todo o universo de opções de como, quando e onde os funcionários trabalham, no que Sull chama de “modelo híbrido verdadeiro”.
Esse arquétipo de gestor ganha importância à medida que mais empresas desconsideram qustões culturais como essas ao se posicionar terminantemente contra o trabalho híbrido e ao não afastar líderes tóxicos quando estes têm bom desempenho.
## Líder de pessoas: ANNA LEMBKE
Você deve ter ouvido falar da psiquiatra Anna Lembke, ligada à Stanford University (Califórnia, EUA), que passou os últimos 25 anos estudando adições. Ela é autora de um dos grandes best-sellers recentes, Nação Dopamina, que traz luz sobre o fato de a busca incansável de prazer que ocorre atualmente gerar mais dor do que felicidade.
Neurotransmissor que envia sinais de um neurônio para outro (nas sinapses), a dopamina é provavelmente o neurotransmissor mais importante em nossa experiência de prazer, motivação e recompensa. É a razão principal dos nossos vícios. Navegar em redes sociais, jogar games, comer, fazer sexo, consumir drogas lícitas e ilícitas são exemplos de atividades que disparam dopamina em nossos cérebros. Em doses diferentes, no entanto. Comer chocolate aumenta a dopamina acima do basal em cerca de 50%. Fazer sexo a aumenta cerca de 100%. A nicotina, aproximadamente 150%. E as anfetaminas, uns 1.000%. Esses são números médios, porque há variações de uma pessoa para outra dependendo de sua “droga” de preferência.
Uma das descobertas mais fascinantes da neurociência nos últimos 75 anos, como diz Lembke, é que as mesmas áreas do cérebro que processam o prazer também processam a dor, e que prazer e dor funcionam como em um equilíbrio. “Imagine que, em seu cérebro, há duendes brincando em uma gangorra de playground: a gangorra tende sempre ao equilíbrio, ou seja, a ficar paralela ao chão. Quando fazemos algo que é prazeroso, como comer um pedaço de chocolate, experimentamos a liberação de dopamina na via de recompensa do nosso cérebro e é como se os duendes tivessem ido todos para o lado do prazer rompendo com o equilíbrio da gangorra, que fica pendendo para o lado do prazer. Mas, como a tendência é reequilibrar, os duendes logo vão para o outro lado fazendo a gangorra se inclinar em proporção igual para o lado da dor, e nós sentimos uma ressaca do chocolate, uma espécie de mal-estar, um desconforto”, tem didaticamente ensinado Lembke.
Quando nós entendemos isso e conseguimos esperar um tempo, o mal-estar passa e o equilíbrio prazer-dor é restaurado. Para continuar a metáfora de Lembke, os duendes se dividem igualmente entre os dois lados.
O problema é que, quando o equilíbrio prazer-dor se inclina para o lado da dor após a experiência de prazer e não há consciência disso, muitas pessoas ficam irritadas, inquietas, infelizes etc. Isso já pode gerar problemas por si (brigas nos relacionamentos pessoais ou de trabalho, desabafos que afetam a reputação em redes sociais etc.), mas, como se não bastasse, as pessoas vão atrás de prazer novamente e comem um segundo pedaço de chocolate. É onde mora o problema mais grave.
“A exposição repetida a qualquer experiência prazerosa faz com que o estímulo prazeroso inicial fique mais fraco e mais curto, e o efeito posterior da dor, mais forte e mais longo”, diz a psiquiatra. Aí vem o vício em situações prazerosas – sejam elas quais forem –, e os momentos de abstinência deixam as pessoas mais irritadas, inquietas, ansiosas, infelizes, sofrendo insônia etc. Esse mecanismo é associado a um déficit de dopamina.
Em 2024, o líder que quiser ser um bom líder de pessoas terá de se preocupar muito com a saúde mental dos liderados, e entender esse papel da dopamina fará toda a diferença, porque desequilíbrios entre prazer e dor estão sendo responsáveis por muitas fraturas de relacionamentos e reputação, entre outras.
## Inovador tecnológico: KARIM LAKHANI
“A inteligência artificial não vai substituir humanos, mas humanos com IA vão substituir humanos sem IA.” Essa frase, que aos poucos deve ir se tornando um mantra do mundo corporativo e da sociedade em geral, vem de Karim Lakhani, paquistanês criado no Canadá e um dos autores do livro A Era da Inteligência Artificial – Como a transformação digital impõe novos desafios e soluções para os negócios de sucesso. Ele – e seu coautor, Marco Iansiti – fizeram uma pesquisa que mostra um forte impacto da IA na eficiência das pessoas, tão forte que mudará as carreiras.
Como diz Lakhani, hoje professor da Harvard Business School (de Massachusetts, EUA), a IA tende a amplificar o talento e a capacidade de liderança dos profissionais, ajudando-os a aumentar a velocidade e a eficiência em tudo que fazem, desde a contratação de pessoas até o uso dos recursos, reforçando a personalização no desenvolvimento de capacidades e melhorando a experiência e o engajamento dos funcionários. A pesquisa deles mostra que as organizações com forte uso de people analytics, por exemplo, veem um aumento de 80% na eficiência de recrutamento, um aumento de 25% na produtividade dos negócios e uma diminuição de 50% no turnover. A IA aumenta ainda a resiliência das organizações, como diz o especialista, porque, com ela, a tomada de decisões individuais e em equipe pode ser descentralizada por toda a organização.
Se as vantagens são tão grandes para aumentar pessoas com IA, qual o problema? Só é um desafio de acesso à tecnologia em 30% dos casos, segundo Lakhani. Nos outros 70%, a imensa maioria, o desafio é organizacional, dependendo do letramento digital das pessoas, sobretudo a liderança (o que inclui entender as possibilidades de uso da tecnologia).
Porém, como diz Lakhani, a transição é realmente inevitável em todas as empresas. Isso porque a maioria das pessoas já está vive em um mundo liderado pela inteligência artificial em suas experiências de consumidores de plataformas como Amazon ou Uber. Então, quando essas pessoas veem em seus empregadores uma interação do serviço ao cliente demorar duas semanas e um onboarding de funcionários novos levar seis meses, a desconexão é gigantesca. E insustentável no médio prazo. A boa notícia é que o custo de fazê-la continua caindo e já se sabe o que fazer.
Artigo publicado na HSM Management nº 160.
No HSM+ 2023, eixos de gestão e arquétipos de gestores
O HSM+ foi desenhado com quatro eixos temáticos: disrupção, regeneração, conexão e coragem. São uma tentativa de sintetizar oportunidades e ameaças da nova economia.
• constituem as alavancas-chave para aproveitar as oportunidades e
• tornam-se, quando em falta, as principais ameaças.
Tal e qual, esta revista foi desenhada com quatro dossiês sobre os mesmos temas.
Os headliners do HSM+ simbolizam arquétipos de gestores do século 21 por suas especialidades. Ron Adner traz o arquétipo estrategista (no tarô, ele seria o rei de ouros). Donald Sull personifica a cultura (o rei de paus no tarô). Anna Lembke, que trata de saúde mental e adições, é o arquétipo das pessoas (no tarô, a dama de copas). E Karim Lakhani, ao focar inteligência artificial, constitui o arquétipo de ferramentas tecnológicas (o valete de espadas).
Pergunte-se
1. Os funcionários se sentem respeitados?
2. Há apoio da liderança para eles?
3. Os líderes fazem o que falam?
4. Há líderes tóxicos na organização?
5. Há casos de comportamento antiético dos líderes?
6. Os benefícios oferecidos são bem avaliados?
7. Quais as vantagens de estar aí?
8. Existem chances de aprendizado e desenvolvimento (formais e informais)?
9. Existe percepção de estabilidade na empresa? (Ou todo mundo tem medo de demissões, terceirizações e automação?)
10. Como são percebidas as reorganizações que acontecem, em termos de frequência e qualidade?
Fonte: Donald Sull.
