> **Saiba mais sobre Eric Ries**
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> **Quem é:** investidor de venture capital (VC), blogueiro, escritor, consultor regular de outros empreendedores e empreendedor-residente da Harvard Business School.
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> **Trajetória:** criou sua primeira startup na faculdade e a segunda, a There, aos 24 anos, em 2001, que fracassou. Em 2004, cofundou a IMVU. Em 2011, lançou The Lean Startup.
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> **Negócios:** IMVU, uma arena de entretenimento social na qual as pessoas se comunicam e jogam, representadas por avatares em computação gráfica 3D; uma conferência anual sobre lean startup; e consultoria a companhias estabelecidas, como General Electric, Intuit etc.
Eric Ries está chegando aos 30 anos com um dos portfólios de negócios mais variados do Vale do Silício e como empreendedor- -residente da Harvard Business School –lá suas ideias se tornaram a base de uma disciplina obrigatória no currículo do MBA. O que o levou a esse caminho? O lean.
Cerca de três anos atrás, ele transportou, por meio de um livro, a filosofia lean para o mundo do empreendedorismo e da inovação. Se alguém estendeu as fronteiras do conceito da Toyota de modo pioneiro, foi Ries, com ideias como a do “produto minimamente viável”, que se refere a criar produtos rapidamente (às vezes protótipos que mal funcionam) e colocá-los nas mãos dos consumidores para que estes identifiquem seu valor, evitando desperdícios.
Ries diz ter feito, com o lean, uma interessante descoberta: empreendedorismo e inovação não se opõem à gestão como intuitivamente alguns pensam; eles se complementam. “O que realmente precisamos é de uma nova teoria geral da gestão”, diz ele, embora essas não sejam as palavras que se espera de um fanático do empreendedorismo.
**Aplicar princípios de um processo fabril de 60 anos poderia ter feito ferver o sangue de aspirantes a empreendedores inovadores. Por que você usou o lean em startups?** Nossa sociedade faz filmes sobre empreendedores visionários brilhantes, mas uma startup é uma instituição humana, não a criação de um indivíduo heroico. É um sistema de indivíduos trabalhando juntos para atingir uma meta comum, como em uma linha de produção. Empreender é, fundamentalmente, organizar pessoas para realizar algo; tudo o mais é efeito colateral.
**Deve-se aplicar uma gestão sem desperdícios a um contexto resistente à gestão…**
Eu não poria as coisas desse modo, porque quero que chamemos para nós a palavra “gestão” e afastemos sua associação com burocracia e maneiras rígidas de pensar. Eu diria que, como a incerteza é cada vez maior em geral, e para startups em particular, precisamos mais do que nunca de gestão. Vemos a gestão [lean] dos processos industriais, mas ela também tem de ser aplicada à inovação, mesmo se for para causar ruptura.
**Você não está colocando um cabresto no empreendedor apaixonado e soltando as rédeas da empresa estabelecida?** Já não fui bem-vindo em nenhuma dessas tribos. Para muitos empreendedores, se falo sobre gestão, pareço chato. Para muitos membros de organizações tradicionais, se falo sobre empreendedorismo e inovação lean, pareço maluco. Mas grandes empresas foram feitas por empreendedores um dia…
**E, igualmente, os empreendedores de hoje talvez sejam empresas estabelecidas um dia… Como deve ser o processo de inovação da grande empresa?** A maioria dessas empresas tem alguma versão do processo de desenvolvimento stage-gate [em fases] para novos produtos. É um processo linear, rigoroso, baseado em checklists, com uma série de decisões vai/não vai. E todas essas empresas já têm a experiência de lançar novos produtos com sucesso, mesmo que não tão frequentemente. Só que percebi um fenômeno estranho. Se eu peço a um diretor sênior um exemplo de processo stage-gate que funcionou bem, ele cita um produto novo bem-sucedido que acabou de ser lançado. Então, quando entrevisto a equipe de desenvolvimento de produto –estou sempre procurando novos estudos de caso–, a conversa é mais ou menos assim:
– Seguiram o stage-gate?
– Claro que não.
– O diretor acha que sim…
– Bem, foi o que dissemos a ele… Você é demitido se não preencher os quadrinhos. Nós estabelecemos um processo paralelo para criar o produto, trabalhando fora dos registros, e depois retroativamente aplicamos o processo stage-gate para descrever o que aconteceu.
Na primeira vez em que ouvi isso, pensei: “Eles cometeram uma fraude e deviam ser demitidos”. No entanto, pelo que apurei, ninguém na empresa acha que o processo oficial funciona; o trabalho real de desenvolver novos produtos e negócios ocorre na surdina. Ou seja, há muita ineficiência e desperdício na inovação da grande empresa, porque o pessoal faz essas manobras para fingir que segue a regra. Mas o que eles fazem é tentar encaixar um círculo em um quadrado.
**Quanto sua metodologia de inovação lean é diferente?**
A diferença começa por alguns princípios. Primeiro, os empreendedores estão em toda parte em que a incerteza está sendo enfrentada, não só em uma garagem. Segundo, o empreendedorismo é um sistema de gestão. Terceiro, há a ideia de aprendizado validado.
**O que é isso?**
O problema mais difícil do empreendedorismo é que você não consegue saber se está progredindo. Meu maior medo como empreendedor é ir dormir à noite inseguro do que realizei. Sei que gastei dinheiro, mantive muita gente ocupada, criei recursos e atingi metas. Mas, se estou construindo algo que ninguém quer, eu deveria me orgulhar de fazê-lo no prazo e no orçamento? Para pessoas acostumadas a uma gestão “normal”, essa é uma ideia estranha. Então, elas tentam usar as mesmas métricas do restante da organização nas inovações, e o resultado são essas startups desimportantes. O plano de negócios diz que em tal data o produto será lançado e certo tempo depois haverá tal quantidade de clientes e tanta receita. Há sempre um belo apêndice com planilhas e gráficos, e estes mostram alguns meses de uma linha horizontal e depois uma reta ascendente radical. Mas não é bem assim na vida real, é? Participei de startups em que lançamos nossos produtos e, apesar de seguirmos o plano rigorosamente, seis meses depois continuávamos na horizontal, quase sem clientes, sem receita. Estávamos no prazo, no orçamento, no cronograma, tínhamos feito tudo o que dissemos que faríamos. Levei um tempo para entender a questão fundamental: é impossível fazer previsão precisa em startup. A solução é o aprendizado validado. Você tem de ir provando, passo por passo, que sabe como construir um negócio sustentável. E aí entra o conceito de produto minimamente viável. Em vez de construir um produto inteiro ao longo de muitos anos e despachá-lo todo de uma vez, você faz a versão experimental do produto mais simples que puder lançar, para obter feedback. O aprendizado é a unidade de progresso do empreendedorismo, a métrica-chave. É mais importante do que ganhar dinheiro, conquistar clientes, desenvolver recursos ou criar qualidade técnica. Eu me refiro a aprender sobre o que cria valor e sobre o que cria desperdício.
**Mais detalhes, por favor…**
Na lean startup, partimos do princípio de que não sabemos nada, nem quem é nosso consumidor; temos só uma hipótese. Nós a usamos para conduzir experimentos tão rapidamente quanto possível e fazê-los chegar às mãos dos potenciais consumidores, com a meta de maximizar o aprendizado e eliminar o desperdício. O desperdício, no caso, é tudo o que não ajuda a aprender.
**E o produto?**
Nosso primeiro objetivo é construir um produto minimamente viável, ou seja, um protótipo funcional que chegue às mãos dos potenciais clientes. Pulamos a pesquisa de mercado tradicional e vamos direto para a venda, evitando os canais de distribuição tradicionais. Nós mesmos vendemos, e apenas uma quantidade limitada de peças –digamos, cem ou mesmo dez. Só que não importa se é o produto de uma startup ou de uma P&G, importa? A chance de não funcionar da primeira vez é a mesma em ambas.
**Isso é como estar vendendo em uma feira de 1935…**
Exato, é low-tech! Muitas pessoas não vão comprar um produto do qual não ouviram falar, mas aquelas com uma necessidade real atendida pelo produto aceitam comprar com defeitos na embalagem, no design e na usabilidade, porque desejam muito os benefícios. Nesse experimento, aprendemos quais consumidores valorizam o produto e esperamos saber por quê. Também aprendemos o que os consumidores estão dispostos a pagar. E começamos a aprender como distribuir. Assim, podemos tomar decisões com conhecimento.
**Isso não é só uma mudança na prática atual de desenvolvimento de produto, é?**
Não, muda a relação das pessoas com o aprendizado, o modo como assumem responsabilidades. Aprender ainda é um tabu na maioria das empresas: se tem de aprender algo, você fracassou naquilo que se propôs fazer, é um gestor ruim. Como o diretor-financeiro mede o progresso do empreendimento? Adoro fazer piada com diretores-financeiros que cancelam projetos promissores pouco antes de eles se pagarem. Isso ocorre porque as métricas de contabilidade tradicionais –lucratividade, retorno sobre o investimento ou o patrimônio– mostram zero nos estágios iniciais mesmo que você seja o próximo Twitter. Não é culpa do diretor-financeiro; é culpa do paradigma. Como alguém pode ter paciência para investir por anos ou décadas se seu ROI nesse período será negativo? Se medíssemos o progresso de outro modo, seria possível sustentar essa aposta. A lean startup é nossa forma de quantificar o aprendizado validado, para aprender objetivamente quem está progredindo e quem não está. É a ação de curto prazo com visão de longo prazo.
**Você propõe a lean startup como métrica, certo? Como usar essa abordagem em uma organização global?**
Primeiro, precisamos de uma nova teoria geral da gestão. Ela reconheceria que o que costumamos chamar de administração e o que temos chamado de gestão empreendedora são casos específicos. Uma nova teoria geral abrangeria ambas as formas de gestão, que as empresas contemporâneas deveriam seguir. Considero isso um imperativo existencial, porque, se uma empresa não é inovadora, será substituída por uma que é. Acho que a gestão contemporânea vai ser muito parecida com a gestão de portfólio de investimentos.
**Como assim?**
Você não poria um sujeito que administra ações à frente de um fundo de renda fixa, certo? E vice-versa. Da mesma forma, seus funcionários empreendedores de alto impacto –alto risco e alta recompensa– precisam ser gerenciados de maneira distinta da aplicada aos executivos convencionais, com um conjunto de métricas e um sistema diferentes. Só que, se em finanças títulos de renda variável nunca se tornarão títulos de renda fixa, produtos empreendedores bem- -sucedidos podem se tornar produtos estabelecidos. Então, na gestão antiga, as pessoas que lançam um produto tendem a migrar com ele. Isso provoca muitos problemas, porque as habilidades que tornam os empreendedores eficazes não necessariamente criam gestores eficazes das operações normais.
**Lei de Peter…**
Acredito que uma nova teoria geral da gestão já esteja surgindo. Ela tem de ajudar as pessoas a entender quatro coisas: (1) como ter uma ideia, como começar e como gerenciar as pessoas que atuam bem nisso; (2) como incorporar experiências em sua estratégia central; (3) como medir uma coisa nova que foi bem-sucedida em suas operações gerais e transformar isso em um produto maduro; (4) como gerenciar o fim da vida de um produto, em que terceirizar e reduzir custos.
**Você muda o modo como as pessoas assumem responsabilidade, muda as métricas, e a cultura corporativa não muda?**
Sim! Deixe que as equipes se auto-organizem em torno dessa nova forma de criar negócios, e elas produzirão uma cultura mais inovadora. Você não tem de mudar a cultura toda, só reconhecer que a cultura se manifesta de maneiras diferentes em diferentes partes do portfólio. Já é uma enorme mudança.
