Como fazer uma gestão integrada de vários comércios diferentes abrigados em um mesmo espaço físico? E como administrar a difícil logística para abastecer esses minishoppings se eles forem espalhados por várias regiões? Pergunta lá no Posto Ipiranga.
O conselho do homem do interior interpretado pelo carismático Batata – o ator Antonio Duarte de Almeida Júnior – nas campanhas publicitárias da marca caberia muito bem às duas questões, bem mais complexas do que parecem. A resposta foi encontrada pela Ipiranga em 2014, com a criação da am/pm Suprimentos, que centraliza atendimento, venda e logística para atender às necessidades de cada loja instalada em postos de combustível de sua bandeira, dando maior vantagem competitiva aos franqueados com a consolidação de pedidos. E a distribuição é feita também pela am/pm Suprimentos, por meio de transportadoras contratadas, que têm de seguir um padrão de qualidade preestabelecido.
De lá para cá, a am/pm Suprimentos só se expande. “A operação tem sido ampliada para assegurar a distribuição do mix de produtos e garantir a oferta para os consumidores”, diz Jeronimo Santos, diretor de varejo da Ipiranga. Já são cerca de 2 mil tipos de produtos armazenados nos quatro centros de distribuição (CDs), localizados no Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul.
A diversificação da Ipiranga, embora faça sentido, não representa por si só uma vantagem que impeça a cópia pela concorrência, na opinião do professor Nuno Fouto, do Programa de Administração de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA). “A vantagem deles está na forma inovadora da logística. Processos bem-azeitados na cadeia de fornecimento são o diferencial”, diz Fouto. Para gerir todos esses processos em um projeto economicamente viável, deve ter sido desenvolvida uma inteligência bem difícil de copiar, até porque quatro CDs é pouco.
A simplificação criada é impressionante. O revendedor ou franqueado só negocia diretamente com a am/pm Suprimentos, que banca tanto a qualidade do mix como a segurança do abastecimento. O cliente consegue controlar até seus níveis de estoque no portal da am/pm Suprimentos na internet, onde a operação é centralizada e integrada.
Os revendedores confirmam. Para João Hélio, proprietário de cinco postos Ipiranga em São Paulo (SP), “a am/pm Suprimentos é uma evolução no modelo de abastecimento das lojas”. A opinião é compartilhada por Raul Lamela, que tem cinco postos da bandeira no Rio de Janeiro (RJ): “É um grande diferencial. Abastecer com um único fornecedor é ótimo porque agiliza nosso negócio e aumenta nosso poder de barganha”.
O nome am/pm é simbólico. Foi a inauguração da loja de conveniência am/pm, em 1993, que deflagrou todo o processo de transformação da Ipiranga. Ela marcou o início do plano de diferenciação da marca no competitivo setor de combustíveis.
**COMO TUDO COMEÇOU**
“Na década de 1990, a empresa percebeu que era preciso diversificar a atuação e transformar o posto em um lugar com muito mais soluções para o consumidor; aí surgiu a loja de conveniência”, conta Santos. O cenário observado nos postos de hoje, quando a companhia brasileira comemora 80 anos de existência, é bem diferente: ali, é possível encontrar, além de combustíveis e da loja de conveniência clássica, padaria, loja de cervejas nacionais e importadas, troca de óleo, lavagem a vapor, armários codificados, caixas eletrônicos etc.
A evolução é nítida. Se, nos anos 1990 e 2000, a Ipiranga se colocava como “apaixonada por carro como todo brasileiro”, o que veio na sequência trabalhou com a ideia de que o tempo se tornou o ativo mais valorizado pelas pessoas. “Por isso, um modelo de negócio mais orientado ao varejo, com oferta mais completa para o consumidor, permitiria que ele resolvesse todas as suas demandas básicas diárias em um só lugar”, explica o diretor de varejo.
A ideia-chave foi complementar o principal produto da empresa, o combustível, com uma proposta de valor clara para o cliente: oferecer praticidade e agilidade. “Foi quando nos tornamos o ‘posto completo’, usando o posicionamento ‘Posto Ipiranga, um lugar completo esperando por você!’”, diz o executivo.
O bordão “Pergunta lá no Posto Ipiranga”, com alto awareness, foi lançado em 2011, ano em que Santos foi contratado para dirigir a área de varejo. Passou a fazer parte do vocabulário popular brasileiro nas mais diferentes situações, cumprindo o objetivo de maximizar o retorno aos revendedores. Em 2017, a comunicação reforça a ideia com o slogan “Se vai perguntar, pergunta lá no Posto Ipiranga”.
Mais recentemente, o posicionamento da marca evoluiu para “posto completo digital”, que combina Wi-Fi com ofertas em plataformas digitais.
**LOJAS EM ALTA**
A existência de diversos negócios aumenta o fluxo de clientes no posto e seu tempo de permanência, o que impacta positivamente a receita do negócio. “Um posto com loja am/pm ou com o modelo posto completo tem uma performance de venda de combustível maior do que teria sem esses conceitos”, reforça Santos.
De fato, enquanto a crise econômica gera uma queda previsível no consumo de combustível, as lojas am/pm têm crescido na casa de dois dígitos nos últimos anos, seguindo o desempenho do negócio de conveniência e alimentação no Brasil.
Não à toa, a rede am/pm – que é a líder em número de lojas de conveniência no País – vem ganhando ainda mais importância para o grupo. Há agora dois novos formatos de loja. Um deles é o modelo ampliado, com mais categorias de produtos, para atuar como um minimercado de bairro. O outro é o batizado am/pm Estação, de postos de rodovias, que reúne restaurante, espaço de lazer, lounge, Wi-Fi, banheiro para famílias e 180 produtos de marca própria – 50 a mais do que os 130 vendidos nas lojas tradicionais am/pm.
Em média, uma loja am/pm comercializa cerca de 4 mil produtos diferentes, incluindo os de marca própria e outros com exclusividade, como é o caso do Nescafé Alegria, em uma parceria da rede com a Nestlé.
A primeira unidade com conceito ampliado em São Paulo, localizada na Avenida dos Bandeirantes, foi aberta em 2015. Ela pertence a Hélio, que possui postos de GNV (gás natural veicular) da rede desde 2001. A loja tem 400 m2 e mais 350 m2 de retaguarda. O resultado da investida no novo formato surpreendeu o revendedor: “Estamos no meio de uma crise econômica e ainda assim os negócios vêm crescendo”.
O modelo posto completo abrange combustível e am/pm, mas também tem padaria am/pm e Jet Oil e pode ter loja de cervejas. Os cinco postos de Lamela, cujo pai entrou no ramo há 24 anos – na época, a bandeira era Atlantic, que foi adquirida pela Ipiranga –, são completos, com loja de conveniência, padaria, Jet Oil e Beer Cave, sendo que dois deles também têm Jet Oil Motos. O Posto Cruzada da Barra inclui ainda uma unidade am/pm com conceito ampliado, vendendo artigos de limpeza, refeições completas e pães, entre outros itens, além de ter ponto de recarga de carros elétricos ao lado das bombas de combustível.
As decisões sobre a diversificação da companhia são feitas com base em análise de tendências e com o objetivo de antecipar as necessidades dos consumidores. Um exemplo disso é a Beer Cave, espaço exclusivo para venda de cervejas criado a partir de uma demanda de consumidores da Ipiranga percebida nas redes sociais.
Nessa toada, a Ipiranga promete novidades em seu varejo este ano, entre elas uma nova linha do chef norte-americano Buddy Valastro, apresentador dos programas de TV Cake Boss e Batalha dos Confeiteiros.
****
****
****
**RESILIÊNCIA**
No primeiro trimestre de 2017, as notícias não foram boas. O faturamento da Ipiranga teve queda de 6% em relação ao mesmo período de 2016. Porém, na opinião de Rafael Passos, analista de mercado da Guide Investimentos, a queda é reflexo sobretudo da conjuntura econômica, com o aumento do índice de desemprego. O interessante é que houve redução de apenas 1% no Ebitda da empresa. Para o especialista, o impacto da crise foi atenuado principalmente pela estratégia de inovação constante em serviços e conveniência nos postos, o que gera maior satisfação e fidelidade dos clientes, embora também tenha se beneficiado da redução do preço dos combustíveis nas refinarias promovido pela Petrobras este ano.
Jeronimo Santos diretor de varejo da rede Ipiranga, que vem trabalhando para diversificar cada vez mais os produtos e negócios oferecidos nos postos .
O resultado absorveu, ainda, o fato de que as despesas da Ipiranga cresceram 10% no cômputo do trimestre, como aponta Passos, em razão de gastos maiores com estudos e projetos, investimentos na am/pm e aumentos do provisionamento para dívidas e de aluguéis pagos.
Para o analista da Guide, as perspectivas futuras da Ipiranga são boas, até porque, se ela vendeu um volume de combustível 6% menor do que no mesmo período de 2016, essa redução é inferior à observada no quarto trimestre do ano passado, quando a queda foi de 14%. Isso indica uma inversão de tendência, segundo Passos. “A companhia acerta ao seguir os investimentos na ampliação da rede de postos e da infraestrutura logística também, porque há um crescimento da frota de veículos no Brasil, ainda que em menor ritmo.” O analista acredita que a Ipiranga vai continuar a se beneficiar de sua estratégia de oferecer produtos e serviços de maior valor agregado.
Houve até uma pequena perda de fatia de mercado em 2016, atribuída à competição em preço natural da crise, mas ela não impactou nem a receita nem a lucratividade do negócio – ambas as métricas avançaram como consequência do aumento do número de postos, da oferta de produtos de qualidade, da diversificação e da estratégia de relacionamento com o consumidor.
“Isso só comprovou a resiliência de nossos negócios, cuja capacidade de investimento, inovação e execução nos permite continuar crescendo e gerando valor”, diz Santos, que percebe, em 2017, um início de recuperação da economia, “apesar de lento”.
Passos também aponta a resiliência, inclusive ao analisar os números do Grupo Ultra (ou Ultrapar), a holding da Ipiranga, que deve a sua operação de postos 85% de sua receita total. No primeiro trimestre deste ano, o grupo faturou menos na comparação com 12 meses antes, R$ 18,73 bilhões, mas teve lucro líquido um pouco acima da expectativa do mercado, de R$ 370 milhões, e saiu-se relativamente bem no endividamento líquido, que poderia indicar uma preocupação em relação ao futuro. Seu endividamento foi de R$ 6,3 bilhões no final de março, com alavancagem de 1,5 vez em relação ao Ebitda, “um nível ainda confortável”, na avaliação de Passos. Também integram a holding a Oxiteno, a Ultragaz, a Ultracargo e a Extrafarma.
**RENOVAR ANO A ANO**
Elogiando o fato de que a área comercial da Ipiranga está sempre disposta a escutar os parceiros, o revendedor Raul Lamela considera que a evolução da empresa trouxe bons resultados para eles. “A empresa não ficou só na commodity; veio para o lado da franquia, o que é um grande diferencial. Nem parece que eu trabalho com uma companhia de petróleo.” João Hélio se sente confortável com o fato de a Ipiranga ter uma visão de futuro.
A empresa sabe de sua responsabilidade. “A rede precisa se renovar ano a ano”, resume Santos.
