Como nenhuma das salas está disponível, a reu nião é feita no quartinho da limpeza: um cômodo de 2,5 m x 2,5 m com esfregões, vassouras e cheiro de detergente. Dez homens e mulheres se apertam em um espaço minúsculo. Todos usam calça e camiseta brancas com seu primeiro nome bordado em vermelho do lado direito. É o uniforme que todo funcionário da Honda Motor Company usa no trabalho, em toda fábrica ou escritório.
O objetivo é diminuir a influência da hierarquia, mostrando que todos os pontos de vista e sugestões são iguais. Espremidos na sala estão gerentes industriais, associados da linha de montagem (associado é o operário Honda) e controladores de qualidade da fábrica de Anna, Ohio, onde a Honda produz motores e componentes de caixas de câmbio desde 1985. A planta produz cerca de 1,2 milhão de motores por ano, o que faz dela uma das maiores fábricas de motores do mundo. Uma crise séria provocou essa reunião espontânea. Um fornecedor entregara dezenas de eixos de válvula com um defeito do tamanho de um fio de cabelo, que produzia um ruído agudo ritmado, bem fraco, no motor.
Esse barulho, praticamente inaudível, tinha sido descoberto na fábrica de Marysville no fim da linha de montagem do Honda Accord, quando os associados revisam os motores pela primeira vez. Devido ao espaço restrito sob o capô, parecia impossível remover os eixos de válvula defeituosos sem retirar o motor dos carros. Os responsáveis pelas duas fábricas tinham traçado um plano preliminar para levar os Accords afetados de Marysville até Anna, onde os motores seriam reparados e reinstalados. Parecia a única opção viável, apesar de claramente não ser a desejável. O processo todo, sem contar o transporte, poderia levar mais de três horas por carro. Quando o plano foi comunicado à equipe de Anna, uma especialista em controle de qualidade balançou a cabeça, dizendo: “Vamos conversar”.
> **O WAIGAYA SÓ TEM 4 PRINCÍPIOS**
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> 1. Todos são iguais na reunião e podem expressar seus pensamentos livremente.
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> 2. Todas as ideias devem ser debatidas até que sejam comprovadas ou rejeitadas.
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> 3. Quando alguém compartilha uma ideia, esta passa a pertencer à empresa, e o grupo pode fazer o que bem quiser com ela.
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> 4. No fim da reunião, são estabelecidas as decisões e responsabilidades –uma lista precisa de quem faz o que e quando.
A lendA do waigaya
Esse tipo de encontro não planejado é a marca registrada da Honda. Chama-se waigaya, que não é uma palavra em japonês ou em qualquer outra língua, mas um nome dado por Takeo Fujisawa, o sócio do fundador Soichiro Honda (pelo menos segundo a lenda da empresa). Ele a escolheu por achar que as três sílabas soam como a confusão de várias pessoas falando ao mesmo tempo –wai-ga-ya, wai-ga-ya, wai-ga-ya; em português, poderia ser zum-zum-zum.
É o barulho das discussões acaloradas e do livre fluir de ideias; representa um campo de batalha de fatos e opiniões. Guarda alguma semelhança com os brainstormings, mas estes, que tiveram origem nas agências de publicidade, são mais ligados à criação, mais bem estruturados e se prendem de algum modo à hierarquia.
A maioria dos waigayas não começa de maneira tão dramática. Naquele dia em Anna, um gerente diz para os presentes: “Prefiro não entrar em detalhes porque vamos ter muito trabalho para colocar esse projeto em andamento. E, já que o conserto será uma perda de tempo enorme, não vamos piorar perdendo mais tempo discutindo”. Apesar de a maioria concordar com o gerente, um dos associados observa que algo deve estar muito errado para que isso tenha acontecido.
O responsável pela fábrica começa a se impacientar. Reclamar sobre o que não deveria ter saído errado é inútil, e, se o caminho for esse –uma sessão de frustrações–, ele prefere que acabe logo. Mesmo assim, ele sabe que não é conveniente encerrar a discussão cedo demais; não se faz isso na Honda. A discussão continua por mais 20 minutos e parece estar indo ladeira abaixo quando um montador sugere uma forma de substituir os eixos de válvula sem ter de retirar totalmente o motor: com um sistema de roldanas que levante o motor apenas o suficiente para dar espaço para os associados do Accord agirem. “É mais trabalhoso; vamos fazer do jeito óbvio”, responde um colega. No entanto, a sugestão acende uma luz na cabeça da responsável pela qualidade.
Ela se lembra de algo que viu um mês antes. “Em Marysville, eu estava observando como os motores se encaixam e percebi que há um espaço em volta que parecia maior do que o normal”, diz ela à equipe. “Isso não significou nada para mim até agora, mas acho que nos dá espaço suficiente para inclinar o motor a ponto de chegar ao eixo de válvula. Podemos fazer um teste.” Ela está certa.
**DUALIDADE**
O waigaya assume várias formas. Pode durar meia hora, sobre um problema específico que precisa ser abordado imediatamente, ou semanas (ou meses), para tratar de uma nova fábrica ou da atualização de um modelo de veículo. Praticam waigaya os departamentos de vendas, marketing, produção, manutenção, e nele se envolvem entre três e vinte pessoas. No coração do waigaya está um conceito simples: paradoxos e discordâncias são a essência da melhoria contínua. A maioria das empresas tem medo de tanta dualidade, mas, como a história mostra, são os conceitos opostos que costumam alterar a equação de negócios: centralização versus descentralização, empowerment versus produtividade, controle multinacional versus autonomia local, e assim por diante.
