Em sua última entrevista em vida, concedida à revista HSM Management, Peter Drucker disse que árvores não crescem até o céu e que assim, da mesma forma, empresas não vivem indefinidamente. O mestre estava certo. Porém eu gosto de fazer outra analogia, também com a natureza – se todos nós, indivíduos, queremos viver o máximo que pudermos, com saúde, desejamos isso também para nossas organizações. Como fazer a proeza? Nosso pensamento sobre crescimento e declínio está dominado pela imagem de uma única vida média, animal ou vegetal – brotar, florescer completamente e morrer. “A flor que uma vez vicejou sempre morrerá.”
No entanto, para uma sociedade que se renova constantemente, a imagem mais apropriada seria a de um jardim completo, um aquário equilibrado ou outro ecossistema qualquer – coisas nascendo, enquanto outras florescem
e algumas morrem, mas o sistema continua vivo. Organizações podem durar mais do que suas atividades individuais se forem jardins. Proponho analisarmos as histórias de quatro empresas, destacadas pelo jornal britânico Financial Times e pelo livro Strategic Transformation, de Manuel Hensmans, professor da Toulouse Business School, em coautoria com Gerry Johnson e George Yip. Segundo o Financial Times, das 30 empresas que compunham originalmente o índice de ações FT30, apenas duas mantiveram-se como membros da cesta ininterruptamente de 1935 até hoje: a Tate & Lyle, que hoje fabrica adoçantes, e a GKN, empresa de engenharia. E, conforme o livro de Hensmans, a fabricante de chocolates Cadbury Schweppes decaiu depois de ser separada em 2008 (quando a divisão Schweppes, de bebidas, foi vendida), bem como a supermercadista Tesco ao deixar de ser comandada por Terry Leahy. O que aconteceu com essas empresas? No caso da Tate & Lyle e da GKN, acredito que cultivaram o que eu chamei de visão de jardim completo ou de aquário – praticaram a gestão de produtos/serviços que possibilita que, enquanto umas murcham, outras floresçam. (E também tiveram um bocado de sorte, provavelmente.)
A Tate produzia açúcar e foi mudando o foco para ingredientes especiais, até vender seu braço açucareiro em 2010; a GKN, que fabricava produtos como pregos e ganchos, investiu em uma empresa alemã de autopeças e acabou conduzida por essa trilha. Já a Cadbury e a Tesco foram infiéis a seu jardim, que, traduzido por Hensmans, é o conjunto de quatro tradições estratégicas: continuidade (envolve reinventar sucesso histórico em vez de eliminá-lo), antecipação (para aproveitar os imprevistos), contestação (clima permanente de desafio, debate e autocrítica) e mobilidade (trazer sangue novo).
A Cadbury Schweppes teria dado um tiro no pé quando vendeu a divisão Schweppes, pois acabou com a tensão criada entre o braço de chocolates (continuidade) e o de bebidas (contestação). A Tesco fez algo similar no momento em que Terry Leahy foi embora, porque ele garantia a antecipação e a mobilidade.