O[Os autores vêm argumentando que, em vez de pedir que cada membro da equipe encontre sua resposta sobre a estratégia e depois, juntos, eles cheguem a um consenso, há um processo- -padrão de sete etapas para ser aplicado, caracterizado essencialmente por argumentos sobre o que é verdadeiro. A seguir, reproduzimos o trecho do livro em que eles detalham as sete etapas, utilizando a unidade de negócios Olay, da P&G, de produtos para pele, que vinha com problemas, como ilustração.]
> **Jogar para Vencer A. G. Lafley e Roger L. Martin • hsm • 2014**
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> Estratégia empresarial é um assunto complexo, mas este livro consegue abordá-la de um modo incrivelmente simples e aplicável a organizações de todos os tamanhos, de pequenas unidades de negócios a grandes corporações globais. Foi a larga experiência prática dos autores que viabilizou isso. A.G. Lafley é CEO e chairman da P&G, e Roger Martin assessora líderes empresariais em estratégia, inovação e “pensamento integrador” (método para integrar ideias conflitantes e tirar proveito delas) e dirige a Rotman School of Management. Neste capítulo, eles abordam como reduzir a chance de erros com o exemplo da linha Olay, da P&G.
**1. Enquadre a escolha**
Como regra geral, um problema – por exemplo, queda de vendas ou mudança de tecnologia na indústria – só pode ser resolvido depois de ser enquadrado como uma escolha. Só depois de uma escolha real (por exemplo, a empresa deve ir nessa ou naquela direção?) ser articulada é que os membros da equipe podem entender cognitivamente ou sentir emocionalmente as consequências das diferentes maneiras de resolver a questão.
A equipe poderia falar sem parar sobre a queda de vendas, sem fazer nenhum progresso para solucionar o problema. Mas, cristalizando a questão e enquadrando claramente as opções para solucioná-la, a questão torna-se imediatamente real e significativa. Por exemplo, uma equipe pode se fazer a seguinte pergunta: devemos investir para revigorar a linha de produtos, cortar custos por meio da redução de pessoal ou sair completamente do negócio? A articulação das opções permite fazer uma avaliação profunda. A equipe pode se perguntar: quais são essas opções e, mais importante, o que seria necessário saber para fazer a melhor escolha?
Para formular a escolha, pergunte explicitamente: quais são as diferentes maneiras de resolver esse problema? Trabalhe para gerar várias opções que se contrapõem (isto é, de modo que você não possa facilmente buscar diferentes soluções ao mesmo tempo). Só depois de identificar no mínimo duas opções mutuamente exclusivas para resolver o problema é que a escolha está realmente enquadrada. Essa fase, enquadrar a escolha, é a famosa travessia do Cabo da Boa Esperança; torna os riscos claros, as consequências aparentes e motiva a equipe a avançar para encontrar a melhor resposta possível. Com a Olay, enquadrar a escolha foi crucial. Isso imediatamente tornou os riscos claros. Em vez de se angustiar interminavelmente sobre o que fazer com uma marca que definhava, a equipe formulou a escolha e forneceu um impulso para a ação.
Ela definiu duas possibilidades: poderia tentar transformar a Oil of Olay em um concorrente digno contra marcas como Lancôme e La Prairie ou gastar bilhões de dólares e comprar uma grande marca de cuidados com a pele existente para competir.
**2. Gere possibilidades estratégicas**
Enquadrar a questão como uma escolha identifica um conjunto preliminar de opções para resolver o problema; a próxima tarefa é ampliar a lista de possibilidades. O objetivo dessa fase é ser inclusivo, em vez de restritivo, quanto ao número e à diversidade das possibilidades disponíveis. É aqui que está a oportunidade de incentivar estratégias criativas e mais inesperadas. Nesse contexto, a possibilidade deve ser expressa como uma narrativa ou um cenário, uma história feliz que descreve um resultado positivo.
É por isso que gostamos de chamá-las de possibilidades em vez de opções. Caracterizar as possibilidades como histórias ajuda a garantir que elas não sejam vistas negativamente como opiniões infundadas. Ninguém ainda está defendendo uma possibilidade; você e seus colegas estão simplesmente tentando descobrir um mundo em que a história faça sentido. Nessa fase, as possibilidades são bem-vindas e não devem ser excessivamente filtradas.
As possibilidades sugeridas nunca devem ser banalizadas ou descartadas, para não desencorajar a inclusão de mais ideias prontas para uso no conjunto de considerações. Dentro do grupo, deve haver um compromisso fundamental com a franqueza, de tal maneira que, se algum membro do grupo achar que vale a pena explorar dada possibilidade, esta deverá ser automaticamente incluída no conjunto de escolhas. Excluir uma possibilidade defendida entusiasticamente por uma pessoa pode muito bem fazê- -la abandonar a equipe, talvez pelo resto do processo. Assim, inclusão, em vez de exclusão, é a regra nessa fase. Inevitavelmente, à medida que as possibilidades criativas se acumulam, os membros do grupo podem começar a se sentir desconfortáveis. O ato de considerar apenas algumas escolhas pode parecer algo absolutamente revoltante.
Mas saiba que esse é apenas o início de um longo processo. Cada escolha terá sua lógica disposta exatamente da mesma forma e será mantida de acordo com os padrões mais altos de avaliação. As fases subsequentes do processo eliminarão adequadamente as possibilidades, portanto é desnecessário (e inútil) fazer isso nessa fase. As possibilidades geradas podem estar relacionadas com as opções já identificadas, quer como amplificações, quer como nuances. As possibilidades da Oil of Olay que derivaram das opções iniciais incluíam aumentar as vendas mantendo a faixa de preços existente ou torná-la mais sofisticada, adquirindo a Nivea ou a Clinique.
As possibilidades também podem ir além das duas opções originais. Para os produtos de beleza da P&G, as ideias incluíam estender a bem-sucedida marca de cosméticos Cover Girl para cuidados com a pele e construir uma marca global a partir dessa plataforma. No final, a equipe de produtos de beleza da P&G focalizou cinco possibilidades de onde jogar e como vencer para cuidados com a pele. Uma era basicamente desistir da Oil of Olay e adquirir uma grande marca global de cuidados com a pele.
Uma segunda era manter a Oil of Olay posicionada como uma marca de massa com um preço de nível de entrada e fortalecer sua atratividade para os consumidores atuais alavancando as competências de P&D, a fim de melhorar o desempenho de um creme antirrugas. Uma terceira era transformar o mercado mais sofisticado da Oil of Olay em um canal de distribuição de prestígio como uma marca luxuosa. Uma quarta era reinventar a Olay totalmente – como uma marca de prestígio com uma atratividade que abrangesse mulheres mais jovens (entre 35 e 50 anos), mas vendê-la nos canais de massa tradicionais com parceiros de varejo que estivessem dispostos a criar uma experiência masstige com um estande especial na loja. A quinta era estender a marca Cover Girl de cosméticos para cuidados com a pele.
**3. Especifique as condições**
Depois que um conjunto diverso de possibilidades é estabelecido, a equipe precisa então fazer engenharia reversa da lógica de cada possibilidade. Ou seja, ela tem de especificar o que deve ser verdadeiro para que a possibilidade seja uma excelente escolha. Note que nessa fase não se decide o que é ou não verdadeiro, mas, em vez disso, define-se o que teria de ser verdadeiro para que o grupo se comprometa coletivamente com uma escolha. A diferença entre as duas abordagens não pode ser subestimada.
Em uma discussão-padrão sobre estratégia, os céticos atacam as ideias o mais vigorosamente possível para eliminar opções da disputa, e os defensores rebatem os argumentos para proteger suas opções preferidas. A temperatura sobe, as declarações são mais extremas e os relacionamentos estremecem. Enquanto isso, pouca informação nova ou útil surge. Se em vez disso o diálogo fosse sobre o que teria de ser verdadeiro, então o cético poderia dizer: “Para eu me sentir seguro com essa possibilidade, teríamos de entender que os consumidores responderiam se seguíssemos esse caminho”. Isso é um tipo de afirmação muito diferente do que “Essa opção nunca vai funcionar!
Os consumidores odeiam essa abordagem”. Em vez de fazer uma denúncia vazia contra uma possibilidade, os céticos no processo de engenharia reversa devem especificar a fonte exata de seu ceticismo. Esse quadro ajuda os proponentes da possibilidade a compreender as ressalvas e mostra uma maneira-padrão de resolvê-las. Esse processo é uma forma de engenharia reversa porque o ponto de partida é a suposição (provisória) de que a conclusão é válida – ou seja, que isso é uma grande possibilidade.
A equipe, então, trabalha para compreender as condições em que essa suposição é correta. Ela trabalha de trás para frente, a fim de declarar as diversas condições que teriam de ser verdadeiras para que a suposição se torne uma grande possibilidade. Nessa fase de engenharia reversa, não há absolutamente nenhum interesse em opiniões sobre se as condições relativas a dada possibilidade são verdadeiras. Na verdade, expressar essas opiniões é contraproducente.
O importante aqui é investigar o que teria de ser verdadeiro para todos os membros do grupo, a fim de que eles se sintam intelectual e emocionalmente comprometidos com a possibilidade em consideração. Ressalvas são importantes e devem ser levadas em conta, mas apenas se relacionadas às condições que têm de ser verdadeiras (e não como crítica explícita da validade da possibilidade). É importante que as condições de cada indivíduo recebam a mesma atenção, para garantir que ninguém deixe de se envolver, por medo ou constrangimento. Mas é igualmente importante que o grupo como um todo faça a engenharia reversa das opções, e não somente aqueles que primeiro sugeriram as possibilidades.
Para que o processo não saia do rumo, ninguém deve ser dono das possibilidades. Para ajudar a separar as pessoas das ideias, você pode contratar um facilitador externo, a fim de orientar a equipe ao longo do processo, coletando mais contribuições daqueles que falam pouco e tentando capturar todas as possibilidades. Ter pelo menos uma pessoa na sala focada no processo, sem se deter muito no resultado, pode ser extremamente útil. Sob a análise da indústria, para criar um segmento masstige para a Olay, deveria haver um segmento grande de mulheres que se preocupassem com múltiplos sinais de envelhecimento, e elas teriam de responder a uma oferta atraente de marca e produto nessa linha de frente.
O novo segmento masstige teria de ser, estruturalmente, pelo menos tão atraente quanto o segmento de massa existente da Oil of Olay, em termos de poder de compra, poder do fornecedor, ameaça de entrada de novos concorrentes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes. Em termos da análise de valor para o cliente, o canal de massa teria de abraçar o conceito masstige e estar disposto a trabalhar com a P&G para criar o tipo de experiência na loja que daria suporte ao novo segmento e reforçaria a marca Olay.
Do lado do consumidor, a P&G teria de ser capaz de encontrar um preço vencedor que atraísse tanto os consumidores de massa como os de prestígio. Para funcionar, as ofertas masstige precisariam levar os consumidores de massa a comprar produtos mais caros e os clientes de prestígio a comprar em um novo canal. Na análise da posição relativa, algumas condições relacionadas com as competências de desenvolvimento de produtos, parcerias varejistas e construção de marca teriam de ser verdadeiras. No quadro dos custos, a P&G teria de ser capaz de criar um produto de prestígio superior a um custo que permitisse uma estrutura de preços logo abaixo das marcas de prestígio.
Por fim, o que teria de ser verdadeiro sobre a reação da concorrência? Concorrentes de prestígio, vinculados a seus canais preferenciais e bem conhecidos, teriam de abster-se de mudar para o canal de massa. Além disso, os concorrentes de massa precisariam ser incapazes de criar produtos competitivos dos pontos de vista da tecnologia e da marca, por causa da importância dos preços baixos para seu posicionamento e dos limites de suas competências em relação às da P&G.
Depois de um conjunto de condições ter sido articulado, a lista pode ser modificada pelo grupo. Para fazer isso, pergunte sobre cada condição: se todas as outras condições fossem verdadeiras, mas esta não, a possibilidade seria eliminada? Isso ajuda a distinguir entre as condições que seria interessante ter e as condições obrigatórias. Normalmente, durante a geração das condições, algumas do primeiro tipo são mescladas com as do segundo. Uma condição poderia ser, por exemplo, que os varejistas fossem capazes de ganhar margens sobre o produto mais altas que as atuais. Isso certamente seria interessante. Mas, se os varejistas pudessem obter valor de outras maneiras (por exemplo, por meio de vendas incrementais), as margens poderiam ser as mesmas e o negócio ainda daria apoio. Condições desejáveis precisam ser combatidas para que qualquer condição seja realmente considerada. O processo de engenharia reversa só está completo quando cada membro do grupo entende a lógica da possibilidade e pode dizer: “Sim, se todas as condições fossem verdadeiras, essa seria uma grande possibilidade. E, se uma única condição não for verdadeira, essa não seria uma boa possibilidade”.
**4. Identifique os obstáculos à escolha**
A quarta etapa do processo constitui um giro de 180 graus. A etapa anterior permaneceu assiduamente longe de opiniões sobre se as condições seriam verdadeiras. Isso cria um ambiente que permite a cada membro da equipe explorar a lógica por trás da possibilidade, codificá-la e organizá-la. Agora, e somente agora, você pode lançar um olhar crítico sobre as condições que a equipe identificou. A tarefa é avaliar qual das condições a equipe acha que tem menos probabilidade de ser verdadeira. Em outras palavras, agora que você já especificou o que teria de ser verdadeiro para fazer dessa possibilidade uma ótima ideia, quais condições mais preocupam a equipe e parecem menos prováveis de serem verdadeiras? Essas condições constituem os obstáculos que impedem que você e a equipe escolham essa possibilidade.
Só depois de saber se elas são ou não verdadeiras é que você pode prosseguir. Nessa etapa, é extremamente importante prestar muita atenção a quem no grupo é a pessoa mais cética sobre se uma condição é ou não verdadeira; uma pessoa cética pode ser muito valiosa para decidir se uma escolha é ruim ou não. Membros céticos no grupo devem ser encorajados a revelar, e não a ocultar, as preocupações nesse ponto do processo. Mesmo que apenas uma pessoa tenha preocupações sobre determinada condição, esta deve permanecer na lista dos principais obstáculos enquanto não houver um posicionamento definitivo por parte do grupo. Se as principais preocupações dos membros da equipe forem esboçadas e levadas a sério, todos podem se sentir seguros quanto ao processo e aos resultados.
Quando os membros da equipe de beleza da P&G analisaram as condições da possibilidade masstige para a Olay, eles se sentiram seguros de que seis eram verdadeiras: o tamanho do potencial segmento de consumo era grande o suficiente para valer a pena alvejá-lo; provavelmente ele era estruturalmente atraente o bastante; a P&G era capaz de construir parcerias varejistas (se os varejistas gostassem da ideia); a P&G poderia alcançar a estrutura de custos necessária para tornar o produto rentável; os concorrentes de prestígio não copiariam a estratégia; e os concorrentes de massa não poderiam copiar a estratégia. Mas três condições eram preocupantes (na ordem da maior para a menor preocupação): que os consumidores nos canais de massa aceitariam um novo nível de preço de partida significativamente mais alto; que os varejistas nos canais de massa estariam dispostos a formar parcerias para criar esse novo segmento masstige; e que a P&G poderia articular o posicionamento de marcas de prestígio, produtos, embalagens e elementos promocionais no canal do varejo de massa.
**5. Projete testes válidos**
Depois que as condições que representam obstáculos são identificadas, elas devem ser testadas de maneira que todo o grupo as considere convincentes. Um teste pode envolver pesquisas com milhares de consumidores ou uma conversa com um único fornecedor. Pode compreender o processamento de milhares de números ou se ater a uma avaliação puramente qualitativa.
No caso da Olay, a condição do preço era um obstáculo significativo. Assim, a P&G realizou uma série de testes de mercado quanto a diferentes preços (US$ 12,99, US$ 15,99 e US$ 18,99, conforme vimos no Capítulo 1). Mas nem todas as empresas podem se dar ao luxo de fazer testes de mercado completos; e testes piloto nem sempre são práticos para toda situação. Em alguns casos, é necessário ser criativo sobre os testes, talvez analisando setores análogos em que o reposicionamento criou clientes fiéis ou fracassou nisso.
A P&G fez isso para ver a reação da concorrência – sem na verdade incitar a temida reação do mercado, a equipe projetou possíveis resultados de acordo com respostas anteriores para determinar o que cada concorrente poderia fazer. Nesse ponto, a questão crucial é saber se o grupo de tomada de decisão considera o teste válido. Nesse sentido, o membro mais cético da equipe é o integrante mais valioso. Normalmente, essa pessoa será o mais alto padrão de prova para qualquer teste, e fazer com que ela se comprometa com a escolha será o maior desafio. Sem o compromisso dela, qualquer consenso será inevitavelmente falso. Assim, a abordagem mais eficaz para superar os obstáculos é colocar o projeto do teste, para cada condição sub judice, nas mãos da pessoa mais cética. Se essa pessoa estiver convencida de que um teste é rigoroso o suficiente e que o padrão de prova é válido, então todas as demais pessoas – que, por definição, são menos céticas – também se convencerão de que o teste é legítimo.
O perigo, naturalmente, é essa abordagem fazer o cético definir um padrão inatingível que solape a possibilidade. Teoricamente, isso pode acontecer, mas empiricamente não acontece, por duas razões. Primeiro, as pessoas demonstram extremos de ceticismo em grande parte porque não são ouvidas. Em um típico processo de adesão, as preocupações são obstáculos que devem ser tirados do caminho o mais rápido e completamente possível. O processo de engenharia reversa, ao contrário, assegura que os indivíduos preocupados se sintam e sejam realmente ouvidos. Segundo, há o espectro da destruição mutuamente garantida. Embora possa ter dúvidas sérias sobre a possibilidade A, gosto bastante da possibilidade B. Você, de outro lado, tem algumas dúvidas sobre a possibilidade A, mas obstáculos sérios quanto a escolher a possibilidade B.
Começo a definir os testes das condições dos obstáculos para a possibilidade A, mas faço isso sabendo que você começará a definir os testes para a possibilidade B. Se eu definir um padrão irrealisticamente alto para os testes de A, certamente você fará a mesma coisa para B. Ser justo é a abordagem mais inteligente para garantir o melhor resultado para a empresa – algo que todos os participantes desejam. O objetivo final é projetar testes que permitirão a cada membro do grupo colocar a mão no coração e se comprometer a fazer uma escolha e apoiá-la daí em diante, se a possibilidade passar no teste. Os membros da equipe podem criar testes bem diferentes e incompatíveis que eles veem como válidos, o que significa que vários testes talvez precisem ser aplicados a dada condição. Entretanto, na prática, a tendência é os grupos se unirem em torno de um único teste decisivo, especialmente se adotarem os argumentos do membro mais cético na equipe.
**6. Realize testes**
O processo de elaboração de testes leva à fase real de teste e à análise dos resultados. Aqui, recomendamos adotar o que às vezes chamamos de abordagem preguiçosa para a estratégia. Basicamente, teste primeiro as coisas sobre as quais você tem mais dúvida. Selecione a condição que a equipe acha que seja a menos provável de ser verdadeira e teste-a primeiro. Se a suspeita da equipe estiver certa, essa possibilidade será eliminada sem a necessidade de testar nenhuma das outras condições. A possibilidade já falhou em um teste essencial, assim nenhum outro será necessário.
Se, no entanto, a possibilidade passar pelo primeiro teste, concentre-se na condição com o próximo menor nível de segurança e assim sucessivamente. Como os testes frequentemente são a parte mais cara e demorada do processo de escolha, essa abordagem pode economizar enormes quantidades de recursos, reduzindo o número total de testes que devem ser realizados, se as possibilidades não passarem pelo primeiro ou segundo teste.
Essa é uma característica importante que diferencia profundamente o processo de engenharia reversa daquele utilizado na maioria dos esforços de estratégia. O processo típico, seja ele interno ou terceirizado para consultores, apresenta um conjunto relativamente padronizado de análises. Em vez de enquadrar a escolha, entender as condições, classificar os obstáculos e analisar as restrições relacionadas a eles, nessa sequência – como a equipe faz na engenharia reversa –, a abordagem típica analisa tudo em paralelo. Isso significa, na prática, uma grande quantidade de análises, muitas das quais não são essenciais para a tomada de decisão. Além disso, por causa do amplo escopo da análise, o processo-padrão tende a sacrificar acidentalmente a profundidade, em favor da amplitude (isto é, as análises têm um quilômetro de extensão e apenas alguns metros de profundidade, porque o tempo e os custos financeiros necessários para fazer uma investigação profunda por toda a empresa seriam proibitivos).
Para gerar escolha e compromisso adequadamente, as empresas precisam de análises com um centímetro de extensão e um quilômetro de profundidade – focalizando precisamente as preocupações que impedem que a equipe escolha e vá fundo o suficiente para atender ao padrão de prova da equipe. É isto que a engenharia reversa permite que você faça: investigar com precisão e profundamente os obstáculos à escolha. Com a Olay, por exemplo, o teste de preço veio primeiro. Quando o testes mostrou que a Olay poderia dominar em uma faixa de preço de US$ 20, a equipe testou a condição do varejista: os varejistas formariam parcerias com a P&G nessa iniciativa? Conversas detalhadas com o núcleo do grupo dos varejistas mais importantes da P&G sugeriram que eles formariam.
Então a P&G precisava convencer-se de que seria capaz de criar essa experiência holística de usuário masstige em conjunto com os principais parceiros de varejo. A empresa fez isso por meio de design, prototipagem e testes dessa experiência.
**7. Escolha**
Em um processo-padrão, escolher é difícil, amargo e demorado. Em uma reunião fora da empresa, os participantes recebem pastas cheias de análises. Eles são convidados a enquadrar e fazer escolhas de uma só vez, com base nesses dados.
Com as apostas em alta e a lógica pobremente articulada, essas reuniões e as escolhas resultantes raramente funcionam bem. Nesse processo de engenharia reversa, de outro lado, a etapa de fazer a escolha torna-se simples e mesmo anticlimática. A equipe só precisa rever os resultados do teste e fazer a escolha ditada pelo padrão dos resultados. Em essência, a escolha vem automaticamente; não há necessidade de um debate sério nesse momento final. Foi isso que aconteceu com a Olay; a opção masstige tornou-se a escolha clara e óbvia. Em suma, esse é o processo de escolha entre as possibilidades sobre onde jogar e como vencer.
Primeiro, formule uma escolha. Segundo, explore as alternativas para ampliar o leque de possibilidades que se excluem mutuamente. Terceiro, para cada possibilidade, pergunte o que teria de ser verdadeiro para que ela seja uma grande ideia, usando a estrutura de fluxo lógico para ordenar o pensamento.
Quarto, determine quais das condições têm menor probabilidade de ser realmente verdadeiras. Quinto, projete os testes com base nesses obstáculos cruciais à escolha. Seis, realize testes. Por fim, à luz dos resultados dos testes e da maneira como esses resultados podem ser comparados aos padrões de prova predeterminados, selecione a melhor possibilidade de escolha estratégica. Esse processo amplia as possibilidades rapidamente e então reduz sistematicamente o campo. Ele alavanca diferentes perspectivas para enriquecer a discussão, em vez de obstruí-la.
