“Toda nossa diretoria executiva é extremamente ativa no que diz respeito a capacitação, aprendizado e desenvolvimento.” É assim que Priscila Giabardo, talent manager da multinacional DHL Express, resume a importância de ter os principais líderes da empresa engajados em Recursos Humanos. “Através de nossa plataforma global de capacitação, a alta gestão global atua ativamente como formadores de toda diretoria, que por sua vez atua na formação dos gestores, e assim por diante”, detalha.
Entre os considerados melhores empregadores é uma constante o compromisso de alinhar o alto escalão com as questões centrais que envolvem a base que sustenta toda e qualquer corporação. Em tempos de crise, o entendimento da realidade, desafios e perspectivas dos empregados torna ainda mais clara a importância de uma boa gestão de pessoas.
Tato Athanase, gerente de RH da subsidiária da americana SAS Brasil, parte do princípio universal de que “valorizar os funcionários como principal ativo da empresa é essencial para criar um ambiente de trabalho saudável e produtivo”. Mas avança ao dizer que os executivos da empresa, do setor de TI, são constantemente capacitados e têm “total participação” no processo que garanta aos colaboradores serem tratados “como indivíduos, cada um com necessidades e anseios próprios”. Segundo Athanase, oferecer “um ambiente corporativo agradável e boas práticas de trabalho é fundamental para se manter competitivo no mercado”.
Ser líder — e isso fica cada vez mais claro — implica formar lideranças. “Conseguimos identificar e oferecer sólidas oportunidades de carreira e desenvolvimento aos nossos colaboradores”, garante Diego Luchessa, vice-presidente da indústria de tabaco JTI Brasil.
“Investimos fortemente em educação e em desenvolver habilidades, preparando as pessoas para futuras demandas, sejam locais, sejam internacionais.” E dá exemplos: “temos programas globais para formação executiva, oferecidos nas melhores escolas de negócios do mundo como INSEAD, IMD, Ashridge e London Business School”.
“É fundamental prepararmos os atuais e futuros líderes da companhia, não somente por meio de práticas conhecidas de desenvolvimento e aprendizagem, mas empoderando esses profissionais com uma comunicação transparente, que facilite a tomada de decisão e exposição”, pontua Ariella Condi, supervisora de Desenvolvimento de Talentos da América do Sul da Valeo, do setor automotivo.
André Braga, diretor de Pessoas, Organização e Cultura da Gas Natural Fenosa, explica que sua empresa de energia conta com um modelo de liderança que descreve as competências mais importantes para cada nível profissional. “Com isso, independentemente de sua função na companhia, você saberá quais comportamentos deve desenvolver para focar na sua próxima etapa de carreira”, diz Braga. “Temos um Plano de Desenvolvimento Individual com cada colaborador, e acompanhamos o desenvolvimento dessas competências para manter a todos em evolução e alinhados com o modelo do Grupo”, complementa o diretor.
“Nossos líderes são treinados com foco em desenvolver e aprimorar uma liderança humanizada, por meio de programas estruturados”, afirma Kelen Reis. A companhia implementou um conceito denominado ACE (Alinhamento, Check in e Execução), a partir do qual, mensalmente, líderes e funcionários sentam para uma conversa denominada Check-in. “Nesses encontros, que podem durar 10 minutos, 30 minutos ou até uma hora, verifica-se ‘o que está indo bem’ e ‘o que não está indo bem’, em termos de desempenho, performance e desenvolvimento profissional”, diz a diretora.
