Nas nossas edições eXtra, a seção Role Model traz um perfil que pode servir de exemplo para o profissional de gestão. Como nesta edição especial estamos recheados de Role Models, completamos o tema com o artigo do médico Roberto Aylmer, que analisa os estágios de maturidade moral e conclui: nos estágios mais avançados, a produtividade é inerente. 

#### **Maturidade moral, a base da produtividade**

A confiança é o combustível da economia, mas também das relações. Diferentes pesquisadores e autores, como Rosbeth Moss Kanter, Patrick Lencioni e o nosso especialista Marco Tulio Zanini, mostram a importância da confiança como espinha dorsal da liderança.

Em vez de dar exemplos acadêmicos e mostrar as pesquisas, desafio você a fazer uma experiência para testar o grau de confiança em sua relação com o chefe, com a equipe ou com alguém que espera você em casa. Responda com honestidade: quando você chega, o que as pessoas do seu entorno pensam? Será que é: “Graças a Deus!”, ou será: “Ai, meu Deus!”

Pode parecer um jogo de palavras engraçado, mas se a resposta for “Graças a Deus!” isso significa que há uma expectativa de que, com a sua chegada, as coisas vão melhorar e por isso há uma abertura, um interesse em ouvir o que você tem para falar.

Se, por outro lado, a resposta for “Ai, meu Deus!”, a expectativa é contrária. A relação de confiança foi rompida como uma barragem e tudo que você falar, por mais técnico e correto que seja, não será considerado válido. 

**Confiança hoje, mais do que nunca, é palavra de ordem quando se fala em gestão.**

Até o fim do século 20, podemos dizer que no mundo corporativo a regra era simples: o chefe mandava e o funcionário (sim, não era colaborador ou equipe, era funcionário) obedecia. 

O aumento da complexidade marca o ambiente corporativo do século 21: uma série de elementos se tornaram definidores de negócios, como a questão ambiental, a segurança do trabalho, a diversidade e outros temas que assustam os que foram formados na premissa de “é a produção que paga as contas”.

Uma nova forma de liderar surge, baseada no **caráter e na influência de um líder.** Embora isso não seja novo, ainda há surpresa quando um líder expressa o cuidado com a equipe ou age baseado em valores, com perda na produção ou nas vendas. Mas, no longo prazo, esse líder aumenta o resultado da empresa e seu valor de mercado.

Estudando o trabalho de pesquisadores da área do desenvolvimento, deparei com a obra do psicólogo Lawrence Kohlberg. Em seus estudos sobre a maturidade do raciocínio moral, Kohlberg (e colaboradores) mostra que nossas escolhas são influenciadas por estágios de maturidade do nosso raciocínio moral, que se apresentam em patamares progressivos, ou seja, ninguém “pula” um estágio. Segundo os autores, isso vale para pessoas, mas também para grupos e empresas e, porque não dizer, também para países.

Nos dois estágios mais primitivos, os acordos não regem as decisões, por isso esse bloco é chamado de “estágio pré-convencional”. As pessoas agem de acordo com o risco de punição (estágio 1) ou pela perspectiva de ganho pessoal (estágio 2), na qual consideram apenas o que podem ter para si, sem se importarem com o custo para outros. 

Pensando em gestão de pessoas, equivale a dizer que quando as regras não valem, é preciso ter rigor na supervisão e punição exemplar. Quando se trata de segurança do trabalho, a não observância às normas leva ao acidente. Nesse caso, como mudar esse comportamento?

Um bom exemplo foi **a aplicação de multas pesadas no Brasil aos motoristas que não usassem cinto de segurança.** Funcionou. Hoje a maior parte dos motoristas usa o cinto automaticamente, mesmo sem supervisão.

No estágio intermediário as pessoas agem a partir dos acordos, por isso é chamado de “estágio convencional”. Elas seguem fiéis ao seu grupo (estágio 3) ou à orientação de um líder que tem o pensamento na organização como um todo (estágio 4). Esse bloco ainda enfrenta desafios, mas já encontra um grau maior de civilidade uma vez que os acordos valem. Por isso o custo de transação é menor.

O que significa isso na prática? Com menos medo, as pessoas não mandam e-mails para todos com cópia oculta para o chefe para se protegerem umas das outras, elas têm mais disposição para ajudar outros setores e seus pares, e não criam teorias conspiratórias. O combustível deste grupo é a confiança. Simon Sinek tem uma interessante palestra no TED sobre isso. Ele diz: _“Quando não há o círculo de segurança (safe inside), forçamos nossos empregados a gastarem sua energia para protegerem-se uns dos outros, e, por isso, eles são menos produtivos”._

No nível seguinte, as pessoas têm como combustível os princípios, valores e propósito, no chamado de **“estágio pós-convencional”.** Elas não precisam de controle para fazer o certo e o fazem mesmo que ninguém esteja olhando ou cobrando. É isso que admiramos quando vemos lojas sem vendedores e as pessoas não se aproveitam.

Neste nível, os líderes inspiram e as pessoas agem com o verdadeiro senso de dono. E aqui entra um paradoxo: **as empresas falam de valores nas palestras e de ameaças quando o resultado não vem.** Então seus colaboradores, sob o medo do desemprego, agem de acordo com o estágio pré-convencional, no qual a sobrevivência justifica maquiar números, esconder informações, criar dificuldades para “concorrentes” da própria equipe e outras ações que fazem parte do saquinho de maldades corporativo.

A maturidade de raciocínio moral é a grande questão por trás da atuação dos gestores quanto à produção com segurança e respeito ao meio ambiente. Nos níveis mais baixos de maturidade os gestores trazem resultados no curto prazo, mas deixam passivos que custarão para os acionistas, funcionários e a sociedade no longo prazo (como vimos recentemente no repetido drama de Mariana e Brumadinho).

O controle rigoroso é necessário no ambiente pré-convencional, mas ele não trata o cerne do problema. Algumas organizações já estão promovendo mudanças em seu mindset e buscando uma nova forma de trabalhar, mais centrada no indivíduo e na sociedade. 

Assim é possível dizer que **a pressão tem mudado o comportamento das organizações e das pessoas**, fazendo com que o comportamento moral mude, mesmo que a forma de pensar ainda continue em estágios anteriores.

Como o desenvolvimento é por estágios e não há “saltos”, fazer um plano de desenvolvimento organizacional ou de lideranças sem um diagnóstico do estágio de cada diretoria é como usar um antibiótico de largo espectro torcendo para que tenha efeito sobre todo o tipo de infecção.

Lamentavelmente, essa postura de fazer a mesma coisa para todos na empresa levou à “resistência ao antibiótico”, ou seja, as lideranças chegam a treinamentos e cursos com baixíssima expectativa de que aquilo que está sendo proposto vá afetar a realidade do dia a dia. Pior, elas dizem que na semana seguinte as coisas vão ficar como sempre foram.

Acreditamos que as pessoas não vão mudar tão facilmente sua forma de pensar e decidir (maturidade do raciocínio moral), mas precisamos criar contextos nos quais o que é errado tenha consequências e não prêmios, como acontece com líderes que, usando o chicote, conseguem mais resultados imediatos.

Entender o estágio de maturidade e fazer um caminho de change management para elevar o comportamento moral significa criar um sistema de reconhecimento e recompensa que valorize as lideranças éticas e que pensam o resultado de forma sustentável: o lucro E o social E o ambiental, saindo da armadilha do “ou”.

Temos uma jornada em andamento e sou otimista ao ver que as mudanças estão acontecendo apesar do pêndulo. Nesta jornada, o líder é desafiado a uma honestidade moral: como lido com as pessoas quando tenho poder sobre elas? Como lido com as decisões quando ninguém está vendo ou saberá? Quem eu sou quando não tem ninguém por perto?

**Saímos da era do medo para a era da admiração.** Como na animação Monstros SA, da Pixar, o riso traz mais energia do que o medo.