Já se passaram duas décadas da reunião em Utah, nos Estados Unidos, em que foi redigido o Manifesto Ágil. A agilidade pensada para a indústria de tecnologia da informação (TI) foi sendo abraçada paulatinamente por empresas de quase todos os setores e portes. Mas nas grandes companhias aconteceu algo estranho. Elas foram montando seus times, e cada um foi definindo uma cultura ágil própria.
Passada a primeira década de ágil, duas perguntas estavam no ar: “Conseguimos realmente extrair valor se os times estiverem dessincronizados entre si em termos de agilidade? Como fica a organização?”.
“Foi assim que surgiu, em 2011, o que alguns chamam de ‘segunda onda de agilidade’, que é a atividade ágil em escala. Começou-se a pensar em estruturas de ágil escalado, abordagens que organizem o trabalho como um todo e não somente no nível de time”, afirma Diego Bonilha, agile coach/trainer da Adaptworks.
Se um framework como o scrum serve à agilidade de cada time, apareceram SAFe, LeSS e Nexus para agilidade em escala, cada qual com suas nuances, as quais determinam qual é a melhor opção para cada companhia.
Desenvolvido pelo consultor americano Dean Leffingwell em 2011, o SAFe propõe o pensamento lean agile. Vale lembrar que o lean teve origem no famoso Sistema Toyota de Produção, um sistema enxuto, que apregoa o “fazer certo da primeira vez” (com qualidade embutida), sem desperdícios, em pequenos lotes de trabalho, com um conjunto de ferramentas e pensamentos. “O lean foi adaptado ao ágil e vem sendo aperfeiçoado e expandido”, diz Bonilha.
A proposta da agilidade em escala é organizar o trabalho dos times. É indicada, por exemplo, para projetos que têm demandas para várias equipes, fazendo que estas precisem se alinhar para cumprir os prazos e outros requisitos.
O SAFe traz cadência aos times e os organiza como elos de uma cadeia de valor, segundo Bonilha. Monta-se uma estrutura de pessoas e de recursos através dos times para cada projeto. Alguns acham que o SAFe trai um pouco o espírito ágil, ao burocratizar as coisas, mas ele de fato organiza o trabalho conjunto.
## Outra onda à vista
Depois de 2015, as pessoas começaram a questionar outros aspectos da empresa que não haviam aderido ao ágil, como visão de produto, estratégia, liderança, supply chain etc. “Houve uma compreensão de que esses aspectos também precisavam ser pensados, planejados e praticados com pensamento agile”, diz ele.
A justificativa seria de que não adianta os times estarem organizados só para entregar mais rápido; eles precisam absorver feedbacks de todos os lados para que se reflitam na estratégia de produto. “É preciso conectar tudo não para que a entrega seja no momento certo, e sim a entrega certa no momento certo.” Essa onda está sendo chamada de “business agility”, e é mais profunda. “É o pensamento agile de projetos aplicado a toda a organização: a área de recursos humanos, o financeiro, o marketing”, diz Bonilha.
## Protagonismo da liderança
É para o leitor sair correndo a adotar a business agility? Não. Essa é uma transformação para ser feita aos poucos e necessita de um roadmap. “Uma virada completa de uma vez só pode ser traumática.”
Outro ponto importante é ter a liderança preparada para a mudança. Levar o conceito e as práticas ágeis para além dos times de projeto coloca os holofotes sobre o papel da liderança sênior. “Não se escala a agilidade em uma organização se a liderança não estiver no jogo.” O desenho do SAFe tem em sua base – além de valores e princípios ágeis, e do lean agile – a competência de liderança.
O business agility coloca a liderança à prova. Pelas novas premissas, cabe à liderança criar um ambiente propício para inovação e experimentação, além de saber lidar com erros e falhas. “Nas melhores práticas tradicionais, o trajeto tem a entrada, o processo e a saída, e geralmente não há falhas. Mas quase não há aprendizado também”, explica Bonilha. O líder pode apreciar a falta de falha, mas ela não é bem vista no ágil escalado. Na verdade, não pode haver esse caminho automático; tem-se que olhar para trás, ver o mindset e os comportamentos das pessoas, promover aprendizado. E tudo isso cabe à liderança.”
O perfil desse líder tem soft skills variadas e pensamento sistêmico sobre cadeia de valor (a fim de eliminar gaps, delay, desperdícios e, claro, gerar valor). Ele também reforça nas pessoas o que Daniel Goleman, um dos maiores pensadores de negócios do mundo, propõe: a inteligência emocional. Esse líder dá mais importância à inteligência emocional do time do que à inteligência cognitiva.
### Empresas que usam
Durante o Global SAFe Summit 2020, foram apresentados vários cases de empresas de várias partes do mundo que passaram a usar o framework de ágil escalado. Entre eles, havia uma brasileira: a TV Globo.
Num vídeo, que está disponível no site da SAFe, executivos e colaboradores da Globo contam como foi a transformação de seus negócios, que teve treinamento de muitos dos 12 mil funcionários e, ao mesmo tempo, precisou de esforço para superar um legado de software complexo, acelerar a inovação e criar novas formas de trabalhar.
Ali, a Globo exibe os resultados: houve uma redução de 20% nos custos e melhorias de 24% no engajamento dos funcionários e de 86% na satisfação dos clientes. “Tudo vai mudar o tempo todo. Essa é a única certeza que a gente tem. Assimilar esse trabalho de forma ágil e colaborativa é a fundação para tudo o que vem”, fala no vídeo Bruno de Almeida Martins, então diretor de tecnologia do Grupo Globo – atualmente ele é CTO na Olist.
Outro case do evento foi da fornecedora de energia Chevron, dos Estados Unidos. A empresa tinha 450 pessoas divididas em 40 times scrum quando implementou o SAFe. “Precisávamos de uma forma de integrar nossas equipes, aproveitar sua agilidade e alinhá-las aos objetivos e às proteções empresariais”, disse Konstantin Popov, gerente de programa de migração em nuvem da Chevron, em artigo do site da Microsoft. “A estrutura SAFe é a chave para entregar valor em toda a empresa.” Para incorporar o SAFe, primeiro, ela migrou para a nuvem, mudando para o Microsoft Azure.
O framework também pode ser adotado por órgãos públicos, como foi o caso da Dutch Tax and Customs Administration, agência que faz a administração aduaneira do governo holandês. O ceticismo inicial da liderança foi caindo conforme as equipes iam produzindo resultados. A organização como um todo passou a fazer suas entregas com mais rapidez e previsibilidade.
