Cada vez mais empresas estão experimentando a metodologia Lego Serious Play (LSP) em todo o mundo. Organizações como Coca-Cola, Harvard University e a agência espacial norte-americana, Nasa, já utilizam a ferramenta para resolver seus problemas de maneiras inovadoras e criativas, levando seus colaboradores a pensar fora da caixa – é uma alternativa lúdica ao design thinking e às metodologias ágeis. O Brasil tem poucos facilitadores de LSP certificados, mas também está começando a descobri-lo.
Para entender o LSP, no entanto, é preciso entender antes o que é, realmente, pensar fora da caixa. Nós pensamos dentro da caixa? Sim, na medida em que pensamos de modo linear, partindo do princípio de que toda ação gera uma reação. Nossa educação básica nos preparou para atuar nas grandes fábricas de produção em massa, onde cada pessoa trabalha em uma etapa do processo de fabricação, sem ter uma visão do todo – e, muitas vezes, sem nem saber qual é o produto que surge no final da linha de montagem.
No sistema de educação dominante, os alunos sentam- -se em cadeiras e mesas enfileiradas, cumprem horários rigorosos e não são estimulados a ser curiosos sobre os temas expostos – em uma clara alusão e simulação das rotinas enfrentadas nas fábricas. O pensamento cartesiano é apresentado como a única e mais importante forma de pensar e de resolver problemas.
Acontece que o ambiente estável da produção em massa tem ficado para trás. A concorrência é mundial e o cliente é quem dita as regras. A internet permite que uma pessoa no Brasil compre um produto na Europa ou na Ásia e receba esse produto rapidamente, com preço competitivo e, melhor de tudo, exatamente como ele queria. A decisão da compra leva em consideração também fatores como sustentabilidade e ações sociais.
Nesse novo contexto, pensar fora da caixa (e não como reação a uma ação) tornou-se algo de fato necessário e, por isso, as organizações começam a rever seus horários, planos de carreira e até a política de remuneração. Empresas de tecnologia e startups já mudaram: têm ambientes descontraídos e incentivam seus colaboradores a levar seus pets, fi lhos e pertences pessoais para o escritório. Fazem de tudo para que eles não sintam o peso de uma rotina monótona e chata, que facilmente pode podar a criatividade.
Também surgem, nesse novo contexto, instituições de ensino que alteram os padrões vigentes. Essas escolas acreditam que mais importante do que o aluno receber um diploma é ele acumular conhecimento de verdade e desenvolver espírito crítico sobre os mais diversos temas. Exemplos dessas instituições são a Singularity University, nos Estados Unidos [no Brasil, abre em 2018], e a Echos e a Perestroika, aqui.
No novo ambiente, mudam as metodologias de aprendizado e de solução de problemas. Uma das mais utilizadas é o design thinking, que preconiza que, após um período dedicado ao reconhecimento do problema, deve-se já pensar em possíveis soluções e criar protótipos para testá-las. Esses protótipos têm de ser rápidos, feios, até sujos e baratos, para que rapidamente se busquem os possíveis ajustes, em um processo de iteração.
Outras metodologias bastante usadas são as ágeis. Elas trazem uma nova visão para o gerenciamento de projetos, fazendo com que o tempo de desenvolvimento de um produto, serviço e/ou a solução de problemas e sua entrega ao cliente/consumidor seja cada vez menor. Os ciclos de planejamento, execução e testes encurtam, com entregas constantes aos clientes, para que estes experimentem as soluções e forneçam feedbacks.
A mais lúdica das metodologias de aprendizado e solução de problemas, no entanto, é o Lego Serious Play. Ele surgiu nos anos 1990 em um momento crítico da empresa dinamarquesa Lego – a fabricante dos famosos blocos de montar passava por um período de declínio de vendas devido ao surgimento dos jogos eletrônicos. Depois de tentar soluções tradicionais, inclusive trabalhando com consultorias renomadas, o então presidente da Lego decidiu criar uma solução dentro de casa: agrupou alguns profissionais de educação e criatividade e lhes encomendou o desenvolvimento de uma nova metodologia para resolver problemas.
**O LEGO SERIOUS PLAY FOI DESENVOLVIDO PELA LEGO NOS ANOS 1990, PARA CONSEGUIR RESOLVER SUA QUEDA DE VENDAS**
Estava nascendo o Lego Serious Play. Seu primeiro diferencial diz respeito ao engajamento. Durante suas pesquisas, o grupo percebeu que as reuniões da empresa eram improdutivas porque, entre dez pessoas participantes, apenas duas estavam realmente engajadas no assunto. As demais não se sentiam parte do processo. Consequentemente, as ações combinadas não eram cumpridas. Essas reuniões foram chamadas de 20/80, demonstrando que 80% dos participantes não estavam de fato presentes na discussão.
O LSP aumenta o engajamento nas reuniões, fazendo com que cada participante conte sua história. A técnica, conhecida como storytelling, remonta à pré- -história, já que desde o início da humanidade o ser humano desenvolveu o hábito de contar histórias.
O grupo também descobriu uma forte ligação entre as mãos e o cérebro, o que facilita a memorização daquilo que é tocado. Assim, os participantes das reuniões de solução de problemas foram convidados a montar cenários e ideias com blocos e ferramentas Lego para poder tocá- -los com as mãos. O processo está muito alinhado com alguns princípios da andragogia, a ciência que orienta o adulto a aprender. Ela ensina que o adulto aprende fazendo e que precisa entender o que ganha ao aprender, e o protótipo com blocos Lego permite as duas coisas. A metodologia ainda serve de pretexto para a maior interação entre as pessoas, e os feedbacks geram melhorias.
Para que o uso do LSP seja completo, os participantes devem se sentir brincando. Trabalhar de modo lúdico oxigena o cérebro e não só ajuda a gerar soluções criativas e únicas, como também envolve as pessoas muito mais profundamente no processo – elas se percebem corresponsáveis pelas decisões.
Há vários usos para o LSP no ambiente corporativo:
**Relacionamento com o cliente.** É possível simular a experiência do cliente, partindo do ponto de vista dele em relação à empresa e, assim, transformando o que é suposição em algo concreto por meio da observação de seu comportamento.
**Construção de mercado.** Pode-se analisar como um mercado se desenvolve em torno de um protótipo. É quase como um teste de mercado antes do teste de mercado real, o que pode excluir diversas falhas de projeto antes mesmo da existência de um produto. A prototipagem começa com ideias compartilhadas.
**Construção da cadeia de consumo.** Aqui se aplica o ponto de vista do cliente ao protótipo, mas se acrescentam a empresa e toda a cadeia de produção. Por exemplo, com o LSP, é possível enxergar o processo de venda inteiro, o que joga luz sobre os pontos sensíveis.
**Análise de custos e benefícios.** Usando tudo o que foi observado, é possível mensurar custos e verificar se a ideia é válida em termos de benefícios.
**Recursos humanos.** O objetivo máximo do LSP é a relação interpessoal dentro da organização.
**Inovação.** É possível ter uma noção de como uma medida de inovação vai afetar a empresa ou mesmo onde ela se faz necessária.
**Operação.** O LSP permite que se monte um layout industrial, de depósitos ou lojas, alterando-o até encontrar uma configuração otimizada.
**CASO REAL**
Uma empresa de 18 funcionários que fabrica e distribui parafusos e arruelas precisava melhorar seu estoque. Nem fluxos de entrada e saída de material havia. Perdia-se muito tempo para separar os produtos e entregá-los aos clientes.
O dono da companhia queria melhorar o desempenho dessa área, considerada essencial para seu negócio. A proposta foi aplicar os conceitos da manufatura lean, que visam eliminar desperdícios na operação. Uma das ferramentas utilizadas foi o 5S, que corresponde a cinco ações: seiri (organização), seiton (ordenação), seisoh (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (autodisciplina).
Na fabricante de parafusos, os colaboradores entenderam que o primeiro S (seiri) se referia a identificar e separar todos os materiais pouco usados no estoque e destiná-los a descarte. Após o entendimento do primeiro S, entrou em ação o Lego Serious Play. Os colaboradores foram desafiados a reproduzir, com blocos Lego, as áreas em que trabalhavam, destacando pontos de desperdício. No final, falaram sobre os desperdícios explicitados e sobre a experiência como um todo. Primeira surpresa: alguns descobriram que causavam problemas a outros sem querer, pois não sabiam disso.
Na segunda etapa do processo, os participantes tiveram de montar, também com blocos Lego, as soluções para os desperdícios ligados ao primeiro S e apontar seus benefícios. Nesse momento, a interação foi enorme.
Os cincos conceitos lean apresentados seguiram a mesma sequência: primeiro apresentação, depois simulação/ prototipagem com os blocos Lego. Conforme o segundo S (seiton), a ordem dos materiais seria tal que os mais usados fi cassem facilmente ao alcance das pessoas, e os menos usados, mais distantes, para reduzir esforços de movimentação. Os demais S remeteram à necessidade de manter o ambiente e os materiais limpos e de disciplinadamente evitar sujá-los. Os modelos LSP resultantes foram fotografados, e as soluções, priorizadas de acordo com sua importância para o negócio e o investimento requerido.
A filosofia lean teria funcionado sozinha para resolver o problema de estoque da empresa de parafusos? Talvez parcialmente. Com o LSP, o engajamento dos colaboradores foi significativo. A experiência mostra que as pessoas não adotam uma nova atitude se não forem estimuladas a pensar fora da caixa. As escolas nos prepararam muito bem, mas para um mundo que já não existe. Precisamos desaprender e reaprender, enxergando isso como uma “brincadeira séria”.
