**Vale a leitura porque…**
… mudanças são incorporadas no dia a dia da organização – seja para colocar o cliente no centro das decisões, para se comunicar melhor, para demonstrar bons comportamentos à equipe.
… implementar mudanças não é fácil; a maioria das pessoas costuma oferecer resistência, às vezes sem perceber; atividades lúdicas podem alavancar nisso.
Em 2014, a Latam Airlines Brasil resolveu reestruturar sua vice-presidência de operações e manutenção. O objetivo era transformar os gerentes médios, especialmente quanto a sua visão sobre clientes internos e externos. Afinal, as decisões deles no dia a dia tinham impacto em todos os elos da cadeia até chegar ao passageiro, o que não necessariamente era percebido. “Eles precisavam desenvolver essa percepção para mudar”, explica Claudia Sender, CEO da empresa.
Como ajudá-los a desenvolver a percepção? Em um projeto chamado Toga (acrônimo de take off, go around, que significa “aplicar a potência máxima” na aviação), a Latam promoveu batalhas em que os gerentes médios “lutavam” para atacar determinados problemas e, na disputa (que acabava com a vitória de um deles), tinham insights e desenvolviam habilidades.
A competição foi concebida pela consultoria Ekantika para tirar as pessoas da zona de conforto e mudar sua cultura, que é, em sua visão, o passo anterior obrigatório em qualquer mudança de um negócio. Esse tipo de abordagem lúdica à mudança é novo no território das consultorias e só faz crescer em treinamentos corporativos como os realizados pelo Grupo Azevedo Ramirez (GAR), que incluem os mais diversos jogos e dinâmicas.
O número de empresas que adotam esses projetos de competição e a gamificação também aumenta. Além da Latam, a Ekantika finalizou em julho último um projeto de batalhas com uma das maiores varejistas do Brasil. E o GAR vem trabalhando com cerca de 150 empresas por ano, envolvendo 15 mil colaboradores. Isso parece revelar duas tendências:
• Mudanças são cada vez mais frequentes nas empresas.
• Os gestores estão conscientes de que, para mudarem de verdade, as pessoas precisam ser tiradas da zona de conforto com recursos estranhos ao ambiente corporativo.
**AS 10 BATALHAS DA LATAM**
A transformação organizacional da área de operações e manutenção da companhia aérea teve 11 temas, abordados em 10 batalhas:
* Visão de dono
* Comunicação
* Meritocracia
* Segurança
* Clientes externos
* Diretoria de segurança operacional
* Empowerment
* Rentabilidade sustentável
* Qualidade
* Performance
* Sistema de gestão de ideias
As batalhas de clientes externos, de empowerment e de performance foram consideradas as mais cruciais para atingir os objetivos da empresa de desenvolver a capacidade de gestão da liderança, mudar o comportamento e as atitudes das pessoas, reforçar a cultura Latam e alinhar todos com as metas.
“Na batalha de clientes externos, por exemplo, uma das experiências marcantes foi a visita dos líderes ao setor ‘Fale com a Gente’, aonde chegam todos os elogios e críticas”, relembra Nelson Shinzato, VP de operações e manutenção.
Já para o diretor de RH, Ricardo Bull Silvarinho, a batalha de empowerment fez os líderes amadurecerem, permitindo-lhes evitar que pequenos problemas tomem proporções desnecessárias.
**“É transformando a média gerência que se consegue transformar uma empresa”, diz a CEO da Latam Brasil, Claudia Sender**
**Qual o principal ganho trazido pela aplicação do método Toga na vice-presidência de operações e manutenção?**
Sempre tivemos um nível de excelência técnica muito alto. Nosso maior ganho foi a transformação dos gestores, que antes eram técnicos demais e desenvolveram uma visão de gestores e de donos da companhia. Essa nova visão se traduz na colocação da segurança em primeiro lugar, no cuidado com o cliente e com o colaborador e na eficiência da companhia.
A mudança que fez cada um sair de sua caixinha e se responsabilizar pelo todo sem dúvida foi um dos maiores legados; no longo prazo, isso vai nos ajudar a alçar voos muito mais altos.
Eu acompanhei o projeto pessoalmente e foi maravilhoso ver a transformação da equipe: eles ampliaram a visão de mundo e começaram a entender a importância de cada parte na gestão do dia a dia.
**As expectativas financeiras foram atendidas?**
O projeto Toga veio colocar os clientes no centro das decisões – sejam os clientes internos, sejam os externos. E, quando os clientes são focados, não tem como não gerar mais resultado financeiro; era isso que esperávamos e foi isso que aconteceu. Desde o princípio, conseguimos ver economias de custo. Ainda houve melhora nos indicadores gerais de desempenho e muitas oportunidades de ganho nasceram em função do projeto também.
**Como foi seu desafio de manter a implementação do Toga em meio à integração com a LAN?**
Já estávamos mais adiantados na associação com a LAN – a fusão começou em 2010 e foi oficializada em 2012 – e o ambiente estava melhor. No período do Toga, de 2014 a 2016, o mercado vivia um momento bem mais delicado, com alta de custos desde o segundo semestre de 2014, seja por conta do preço do petróleo, seja pelo dólar ou pela inflação. Tivemos de rever o orçamento e todos os projetos – eu pressionei para isso, inclusive.
Olhamos para tudo e percebemos que o Toga especificamente nos ajudaria a garantir a sustentabilidade da companhia e a criar muito valor, para alçarmos voos mais altos no futuro. Então, resolvemos cortar custos em outro lugar para manter o projeto. Ele veio desenvolver os líderes do futuro.
Longevidade é importante para nós: nossa companhia é a mais longeva do Brasil na aviação civil, o que não é simples. Nosso setor tem margens muito apertadas; quando olhamos para trás, vemos – com tristeza – várias empresas de aviação civil que ficaram pelo caminho.
**A sra. acredita que o método das batalhas pode ser aplicado a outras áreas e ramos de negócios?**
Eu não tenho dúvida de que o método pode gerar transformação em qualquer tipo de negócio. Para sabermos onde fazer a transformação e planejá-la, nós definimos as prioridades de transformação de nossa companhia em cima do diagnóstico de quais eram nossos gaps – o interessante é que o diagnóstico foi feito pela área [de operações e manutenção] em conjunto com outras áreas que atuam em seu entorno.
**Em sua visão de CEO, qual foi o aprendizado mais importante do projeto Toga?**
O mais importante foi entender o impacto de trabalhar com a média gerência. Envolvemos também colaboradores mais de linha, mas o foco principal foi a transformação dos gerentes médios, para que se tornassem gestores comunicadores que cuidam, desenvolvem, definem o foco da equipe.
Quando transformamos só a camada de cima ou só a de baixo, isso não tem sustentação. No entanto, estou convencida de que, ao transformarmos a camada de gestão média, o impacto é mais longo e duradouro. Acredito que é aí que se consegue mudar uma empresa.
**AS BATALHAS**
O método das batalhas é bem ilustrado pelo projeto da Latam: primeiro, um business case identificou problemas a resolver na área de operações e manutenção; depois, um culture case mapeou a mudança cultural necessária para resolvê- -los; por fim, desenharam-se e implantaram-se “batalhas” para promover a mudança cultural – foram estruturadas dez batalhas e, a cada uma que era vencida, mais perto a área ficava de ganhar a guerra.
Para cada batalha, havia líderes representantes das oito diretorias ligadas à vice-presidência de operações, escolhidos entre os gerentes médios (e entre alguns coordenadores de alta performance também). Com o apoio de colaboradores, não necessariamente subordinados, e diretores, eles tinham de cumprir as tarefas estabelecidas usando seu poder de influência, pois precisavam convencer as pessoas a agir sem recorrer à hierarquia.
Um exemplo de batalha? “Uma delas levou ao desenvolvimento de um processo para priorizar aeronaves A320 com sharklet nos voos mais longos, e isso potencializou a economia de combustível”, conta Nelson Shinzato, vice-presidente da área. O sharklet é um equipamento localizado nas asas do avião que promove a redução do consumo de combustível.
Os gerentes médios não eram jogados aos tubarões, contudo. No início de cada batalha, a Ekantika fazia um treinamento em práticas e ferramentas que os ajudavam a cumprir as tarefas, como green belt (do método 6-sigma), design thinking, canvas do modelo de negócio e matriz 9-box, entre outras – e ainda prestava consultoria.
A Ekantika tratou de garantir o engajamento desses líderes, incluindo técnicas de gamificação, benchmarking e outras dinâmicas conforme o projeto avançava. “O engajamento é o que permite quebrar paradigmas”, diz Viviane Salyna, sócia-fundadora da consultoria. No decorrer de dois anos, 50 gerentes da Latam passaram pelo processo, e, conforme a CEO Sender, 14 mil colaboradores foram impactados por meio deles – mais da metade dos 25 mil funcionários da companhia no Brasil.
Os resultados não são públicos, mas a empresa afirma que houve redução de custos de alguns milhões de reais por ano, entre horas extras, viagens, material consumível e outros itens. Também foi registrado aumento de receita na prestação de serviços para terceiros, por conta da maior capacidade dos gestores de avaliar o mercado e do fato de eles buscarem proativamente mais clientes.
Para Ricardo Bull Silvarinho, diretor de recursos humanos da Latam, um dos principais resultados foi qualitativo: fazer com que cada gestor saísse de seu silo para ter uma visão sistêmica da organização, de maneira ampla e abrangente.
Além disso, o projeto evidenciou os talentos que existiam ali, a ponto de a empresa ter definido o plano de sucessão do VP de operações com base nele.
Na varejista, o projeto foi adotado na operação de lojas, por três meses, com o objetivo de converter seis gerentes regionais em agentes de mudança, capazes de transformar os vendedores e os processos de 60 lojas. Foi desenhada uma única batalha, focada no aumento de resultados por loja, e as tarefas tiveram a ver com a produtividade do vendedor, a conversão de vendas, o portfólio de produtos e o aproveitamento por metro quadrado de loja.
“Esse desafio foi especial, porque lidamos com profissionais da área comercial, que não costumam ter um pensamento tão estruturado quanto o dos gestores de operações da Latam”, lembra Roberto Mosquera, diretor da Ekantika. E os resultados? Houve, entre redução de custos e aumento de receitas, um ganho de R$ 40 milhões, e um dos gerentes regionais envolvido evoluiu tanto que foi chamado a liderar um grande projeto da empresa.
**OS JOGOS**
Inspirada no Teatro do Oprimido, que quebra as barreiras entre os atores e o público, a gamificação do GAR visa transformar os colaboradores das empresas em protagonistas das mudanças, começando por conscientizá-los do que não sabem.
“A dificuldade de promover mudanças com os treinamentos convencionais se deve ao fato de as pessoas não saberem que não sabem”, diz Daniel Ramirez, fundador e líder do GAR, formado em artes cênicas e com 30 anos de experiência em projetos de RH.
Depois da conscientização, continua ele, as pessoas precisam aprender fazendo. “Aprender apenas com a teoria é como saciar a fome só lendo o cardápio”, observa.
Feito o diagnóstico das pessoas, o GAR escolhe em seu portfólio as dinâmicas mais adequadas e as aplica a grupos de 20 a 1.600 pessoas. Se o objetivo é fazer mudanças na gestão do tempo, o jogo escolhido pode ser o da construção de uma minirroda-gigante com 3.202 peças em 90 minutos – e ela deve girar pelo menos quatro vezes com um só impulso. Para focar o cliente, é feita uma dramatização em que o pessoal abastece uma caravela prestes a cruzar o oceano em busca de novas terras no século 15. Para mudar a comunicação, há um game policial que se passa na Chicago de Al Capone, nos anos 1930.
“O jogo corporativo deve ter alto impacto para engajar as pessoas e, para conseguirmos isso, trabalhamos com o tripé design, diversão e conteúdo”, analisa Ramirez. Entre as empresas que jogam assiduamente com o GAR estão KPMG, Leroy Merlin e Volkswagen. As duas primeiras costumam buscar mudanças comportamentais e a última quer criar prontidão para quando o mercado melhorar.
**PESSOAS E CULTURA**
A moda do lúdico parece ter vindo para ficar. Se toda mudança organizacional depende da mudança de suas pessoas e cultura, jogos e batalhas podem ser, de fato, um dos melhores caminhos para mudar.
**Você aplica quando…**
… faz um diagnóstico das mudanças necessárias e da cultura em relação a isso,
… seleciona os colaboradores que mais impactarão a área a mudar e os engaja em batalhas e jogos.
