O cliente, para profissionais com foco no cliente, é o rei. Em consequência, certos comportamentos que apresenta são ignorados, elevando o risco que as organizações assumem.
O poder e o potencial dos efeitos de rede, contudo, sugerem que ver essa realeza nos clientes pode ser uma má ideia e um investimento ainda pior. Empresas-plataformas e seus concorrentes veem os clientes como ativos que valem o investimento em inovação. Sim, elas tratam os clientes muito, muito bem, mas investem de maneira engenhosa para torná-los ainda melhores.
No modelo de negócio do Uber, por exemplo, aplicativos inteligentes tornam usuários e motoristas mais valiosos tanto para a empresa como uns para os outros. A ênfase na capacidade de investir criativamente nos próprios clientes, nas redes digitais, é o ponto central de nosso novo estudo, Rethinking Networks: Exploring Strategies for Making Users More Valuable [Repensando as Redes: Explorando Estratégias para Tornar os Usuários Mais Valiosos, em tradução livre]. O fato é que, conforme em presas-plataformas como Goo gle, Apple, Facebook, Uber, Amazon, Airbnb e LinkedIn incansavelmente provocam ruptura em importantes setores da economia e os redefinem, observam-se os efeitos de rede como seu “ingrediente secreto” de sucesso.
Os efeitos de rede cada vez mais determinam oportunidades de inovação, criação de valor e crescimento em mercados digitais. E isso é verdade para Netflix, Twitter, GitHub e Alibaba,
bem como para a chamada internet das coisas. Tudo depende fortemente dos efeitos de rede como vantagem competitiva e fonte de inovação. Tecnicamente, os economistas afirmam que os efeitos de rede, conhecidos também como “externalidades de rede”, existem quando o valor de um produto ou serviço para o usuário aumenta conforme o número de usuários cresce. No entanto, essa definição tradicional é lamentavelmente incompleta, porque a qualidade do uso e os usuários importam tanto ou mais para a criação de valor do que a quantidade deles.
Em outras palavras, o modo pelo qual as redes são usadas é tão relevante como quanto são usadas. A Amazon conta com centenas de milhões de pessoas que compram em suas lojas virtuais, mas é o fato de haver dezenas de milhões delas ativamente navegando no sistema de recomendações e resenhas, amostras de livros e conteúdo de vídeo que contribui enormemente para o valor da companhia. O que a rede da Amazon faz é facilitar a criação e captura de dados que fornecem insights a respeito de consumidores e produtos ao mesmo tempo. Esse conhecimento qualitativo tem impacto quantitativo tanto para a empresa como para seus usuários.
**COMO TIRAR MAIOR PROVEITO DOS EFEITOS DE REDE**
Os efeitos de rede transformam usuários em ativos [como funcionários]. Como já foi dito, viabilizá-los não só gera mais valor para mais usuários, como também torna os usuários mais valiosos para a empresa e uns para os outros. Os efeitos de rede são, portanto, um fenômeno econômico especial, porque tornam os que contribuem mais valiosos para todos que estão na rede.
Esse insight econômico e de negócios deveria ser óbvio, mas não é. Ainda é preciso um esforço para entender, como observou enfaticamente [o especialista] Tim O’Reilly, que “o verdadeiro aplicativo da web 2.0 é o que se torna melhor conforme mais pessoas o utilizam. O Google, por exemplo, fica mais inteligente cada vez que alguém cria um link na web. Fica mais inteligente cada vez que alguém faz uma pesquisa.
Fica mais inteligente sempre que alguém clica em um anúncio. E o Google imediatamen te age sobre essa informação pa ra aperfeiçoar a experiência para todo mundo”. Essa mesma sensibilidade de design é verdadeira para navegar nas recomendações da Amazon e da Netflix, para ser transportado pelo Uber ou dirigir um carro Uber, para buscar ou oferecer acomodações pelo Airbnb, para usar aplicativos de smartphones a fim de conseguir fazer algo.
Quanto mais usuários participam e quanto mais inovadoramente eles se relacionam, mais valor pode ser rapidamente gerado – e mais dados e experiências valiosas. De outro lado, quanto mais valor criado, mais usuários e usos inovadores surgem. Os professores Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, meus colegas na Initiative on the Digital Economy (IDE), do Massachusetts Institute of Technology (MIT), observam que essa dinâmica constitui matéria-prima para a inovação combinatória. Investir para que os usuários melhorem produz usuários melhores.
Essa filosofia de investimento ajuda a definir as ferramentas, técnicas e tecnologias que aperfeiçoem a usabilidade e a participação. Por exemplo, deve-se perguntar como a orientação baseada em dados, ou um aplicativo inovador, torna a participação em rede mais produtiva. Adicionalmente, nossa pesquisa leva em conta como empresas-plataformas podem aplicar a tecnologia digital e a mídia social a fim de tornar os clientes mais valiosos para seus negócios e mais valiosos para si mesmos. Ao desenvolver plataformas, como a empresa pode e deve segmentar usuários e facilitar o modo de compartilharem informação e conhecimento uns com os outros?
**ESTRUTURA PARA MELHORAR USUÁRIOS**
Nossa equipe estudou como as empresas podem propiciar aos usuários novas capacidades e habilidades que coletivamente geram ciclos virtuosos de criação de valor. O esquema que concebemos, chamado “Triplo S” [em razão da inicial dos termos “segmentar”, “socializar” e “habilitar”, em inglês], ajuda as pessoas das áreas de marketing e inovação tradicionais a criar e capturar os benefícios dos efeitos de rede.
A proposta é que os gestores decomponham os efeitos de rede em três componentes inter-relacionados – segmentação, socialização e criação de habilidades – e os busquem.
**1. Segmentação.** As empresas identificam segmentos específicos de usuários, como clientes, canais, desenvolvedores ou fornecedores, que consideram particularmente importantes ou valiosos. Podem, por exemplo, escolher segmentos de clientes que fazem mais indicações, fornecedores que propõem mais inovações ou canais que gozam de mais lealdade. O princípio dos 80/20 de Pareto é um diferenciador bastante aplicado. Por exemplo, quais são os 20% de clientes mais rentáveis? Em suma, a pergunta é: quais usuários a organização quer ter como alvo, em quais quer investir e em torno de quais quer criar efeitos de rede?
**2. Socialização.** Diferentes plataformas de mídia social costumam facilitar diferentes tipos de efeitos de rede em cada empresa. A escolha é entre Facebook, Pinterest, LinkedIn e Yammer, por exemplo. As organizações não devem apenas definir como querem que os usuários e as comunidades de usuários compartilhem. Elas têm, ainda, de decidir como querem medir o retorno sobre os efeitos de rede (RER).
**3. Criação de habilidades** (em usuários e comunidades de usuários). Compartilhar e editar imagens representam uma habilidade que vai além de compartilhar e editar textos. A ideia, aqui, é enriquecer o capital humano.
A interdependência deliberada entre essas três pontas do esquema é central para sua efetividade. Ligar explicitamente o investimento em habilidades à socialização e à segmentação constitui um método potente para examinar efeitos de rede. Atenção: gerenciar essas pontas independentemente é receita de fracasso. Em mercados de dois lados, como os da App Store da Apple, do Uber e do Airbnb, essa estrutura é tão importante para o lado do desenvolvedor/ fornecedor como para o dos clientes/consumidores. Os motoristas do Uber e os desenvolvedores de aplicativos para iPhone se beneficiam tanto quanto quem pesquisa no Google ou busca trabalho no LinkedIn de investimentos que aperfeiçoam suas habilidades e capacidades. O acesso digital, os algoritmos e as análises que melhoram o desempenho individual em uma rede facilitam e, ao mesmo tempo, aceleram os efeitos de rede. Tudo isso representa um novo tipo de produtividade.
**PRÓXIMOS PASSOS**
A compreensão do impacto dos efeitos de rede deve mudar o ponto de vista dos investimentos estratégicos: têm de ser investimentos em usuários. Em economias digitais, o sucesso sustentável surge não apenas do aperfeiçoamento de produtos, serviços e experiências das pessoas, mas da melhoria das pessoas em si – consumidores, clientes, canais e fornecedores. As redes tornam isso possível e viável. Os executivos de marketing e de inovação devem liderar explicitamente essa nova visão, levantando questões fundamentais sobre a avaliação do retorno sobre seus investimentos em efeitos de rede e facilitando aos usuários a participação na rede e a criação de conexões. Já à alta gestão cabe supervisionar os efeitos de rede como princípio organizador e como ativo para o empreendimento digital.
Deve-se ter em mente que, para as empresas-plataformas, a gestão dos efeitos de rede é tão crucial como a gestão de risco ou de pesquisa e desenvolvimento. Nossa pesquisa sugere também que os efeitos de rede são, possivelmente, o modo mais eficiente, em custo, para facilitar a criação de valor. Como disse o colega Marshall van Alstyne, efeitos de rede têm a ver com “clientes criando valor para outros clientes”. Os clientes são ainda mais reis nos atuais mercados-plataformas; seus reinos ficaram maiores e mais valiosos com seu trabalho.
> Você aplica quando…
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> … entende que a qualidade do uso e os usuários importam tanto ou mais para a criação de valor do que a quantidade deles: eles devem trabalhar para a empresa. … passa a investir estrategicamente em melhorar os usuários, tanto quanto em aperfeiçoar produtos, serviços e experiências.
