Vou iniciar essa coluna com uma situação hipotética, mas imagino que muitos devem reconhecer. Quem nunca esteve em uma apresentação de resultados ou revisão de estratégia quando alguém, depois de fazer várias sinapses e ter uma visão, traz uma ideia que parece ser incrível e… um silêncio domina a sala?
“Será que amaram?”, você se pergunta. “Será que entenderam?”
Então, outro alguém – mas de um cargo muito mais alto – quebra o silêncio com um leve sorriso, eleva o ombro e a mão direita, a palma para cima, e diz: “olha, isso é coisa mais para longo prazo, precisamos de algo para já”. Apresento-lhes, então, o longo prazo: seu concorrente. Não entendeu? Vou explicar.
Urgência: o longo virou curto prazo
Muitas empresas trabalham de cabeça baixa, concentradas em suas metas trimestrais e anuais, em seus KPIs, em suas verdades. São essas mesmas companhias que dizem ser customer centered, visando a satisfação geral dos clientes. Porém, são também, muitas vezes, “umbigo centered”, de olho no curto prazo, na transação, na métrica pós-ação, no que o concorrente faz, derrubando a inovação e descartando ou postergando projetos de grande impacto por serem “[coisa de longo prazo](https://www.revistahsm.com.br/post/as-metas-de-longo-prazo-e-os-indicadores)”.
Quando levantam a cabeça, ao invés de olhar para o cliente, olham para o concorrente e colocam nele sua baliza de quão longe devem (ou precisam) ir. Eis que, “do nada”, a concorrência faz um movimento (inesperado) surpreendente – exatamente por estar olhando para frente, para fora, para o mercado – e tudo o que sua empresa entendeu como “coisa de longo prazo” se torna, repentinamente, urgência.
Vamos voltar ao exemplo inicial?
Depois que a ideia de seu colega é descartada, uma foto chega no aplicativo de mensagens instantâneas do diretor de marketing, tirada por um repositor de estoque de uma determinada loja, que foi inicialmente enviada ao seu supervisor, que enviou ao gerente de merchandising, que enviou ao diretor de vendas, que enviou aos líderes da companhia, com a imagem de um novo e incrível produto do seu principal concorrente.
Pânico! Medo! “Ferrou”, você pensa. A reunião é cancelada, outras são marcadas para o mesmo dia, comitês são montados, horas são agendadas com a presidência avaliando cenários de Excel e soluções de PowerPoint. Enquanto isso, no mundo real, o concorrente já conquistou seu espaço. E você ou aquele colega seu, o da ideia “de longo prazo”, pensam no impacto que esse movimento dará na próxima leitura Nielsen (ou a métrica que for).
Ou seja, [sua empresa acelera os planos](https://www.revistahsm.com.br/post/um-modelo-para-avaliar-a-agilidade-organizacional-da-sua-empresa) e corre com o lançamento que estava previsto para três ou cinco anos adiante no pipeline de inovação. Portanto, um movimento ágil, inteligente e inovador feito hoje pelo seu concorrente fez que o *seu longo prazo chegasse ao curto prazo*, pegando sua companhia despreparada e tendo de correr não pelo mercado ou cliente, mas por conta do concorrente.
## A mudança de foco
Curiosamente, muitas dessas empresas que se intitulam customer centric não sabem o que essa palavra significa, mais uma que se soma a uma lista recheada de termos como exponencial, disruptivo, out of pocket, low hanging fruit, fail fast. Aproveitando, vamos ser claros aqui:
**1. Customer focused (foco no cliente) ou customer centered**
O marketing ou empresas customer focused são aquelas que olham os clientes e tentam atender suas expectativas, coletando opiniões e feedbacks para oferecer uma experiência positiva, prontas para resolver problemas quando surgem. Sua ótica é de doação e serviço (“faremos tudo pensando no cliente”), e uma pergunta constante é: “o que podemos oferecer ao nosso cliente para melhor satisfazê-lo?”.
**2. Customer centric**
Baseado no conceito criado pelo Dr. Peter Fader, professor de marketing de Wharton-EUA, o marketing ou empresas customer centric são aquelas que colocam seus esforços nos melhores clientes, que usam o conceito LTV (lifetime value), que antecipam futuras necessidades ao mapear tendências, jornadas e processos, que respiram analytics e métricas de satisfação, que oferecem experiências não apenas positivas, mas memoráveis.
Também costumam dar maior liberdade de ação aos seus colaboradores para que surpreendam cada cliente de forma inesperada, ainda que dentro dos valores da companhia. Sua ótica é de surpresa e troca (“surpreenderemos e faremos esses clientes se sentirem únicos e, em troca, [teremos sua fidelidade por muito tempo](https://www.revistahsm.com.br/post/assumindo-o-compromisso-com-os-stakeholders)”), e uma pergunta constante é: “o que ganharemos desses clientes ao fazermos algo único para eles?”.
Podemos ver, portanto, que poucas empresas são customer centric. Contudo, sabemos que, no fundo, muitas também são *belly button centered* (foco no umbigo) ou *competitor focused* (foco no concorrente), infelizmente.
Ficam, portanto, alguns pontos de reflexão:
– Esqueça buzzwords, frases ou nomes de efeito. Foque no negócio.
– Faça o que é importante hoje, antes que a importância vire uma urgência.
– Não mire no seu concorrente. Talvez ele esteja mirando seu cliente (para seu azar).
– Seja o dono do seu tempo. Não seja pressionado pelo concorrente, seja pressionado pelo seu cliente.
