Gostaria de começar contando a história de dois CEOs. Eles têm formações e experiências bastante diferentes. Lideram empresas muito distintas. Mas têm dois fatores em comum: um extraordinário sucesso na liderança e um implacável foco nos talentos que os ajudam a atingir esse sucesso. Os dois se comprometeram a contratar só os melhores, a aperfeiçoar as competências de suas estrelas mais brilhantes e reuni-las em equipes excepcionais. Em consequência, as estrelas impulsionam não só a própria carreira e o crescimento da organização, como também ajudam a sociedade.
Nos 28 anos que passei atuando como consultor de executive search, trabalhando nos principais setores de atividade e em mais de quarenta países, descobri que o segredo para um desempenho e uma realização espetaculares – tanto na vida profissional como na pessoal – é a capacidade de se cercar de pessoas sensacionais. Como seria de esperar, essa nem sempre é uma tarefa fácil. No entanto, esses dois homens aprenderam como fazer isso e meu objetivo neste livro é ajudar você, leitor, a realizar o mesmo. Com o conhecimento, treinamento e prática certos, qualquer pessoa pode dominar a arte de tomar excelentes decisões sobre a escolha de pessoas. Vamos começar com a história de nossos dois CEOs.
É preciso tomar decisões melhores sobre pessoas. O consultor Claudio Fernández-Aráoz, um dos líderes mundiais da consultoria Egon Zehnder, diz-se convencido de que são essas as decisões que levam ao sucesso profissional, a uma vida mais feliz e a organizações prósperas. Em Não é Como nem O Quê, mas Quem, ele descreve os obstáculos internos e externos para fazer isso, sugere como superá-los, indica maneiras de escolher os melhores profissionais, aborda como fazer os escolhidos evoluírem e traz modelos reais de líderes que têm tomado as melhores decisões nessa área. Aqui apresentamos a introdução do livro com quatro desses líderes reais, entre eles o brasileiro Roger Agnelli, recém-falecido em um trágico acidente de avião.
**NÃO É COMO NEM O QUÊ, MAS QUEM**
**Claudio Fernández-Aráoz • hsm • 2015**
Jeffrey Preston Jorgenson nasceu em Albuquerque, no estado norte-americano do Novo México, em 1964. A mãe dele, filha de um oficial do Comitê de Energia Atômica dos Estados Unidos, era só uma adolescente na época. Ela se casou cedo e começou a trabalhar como caixa de um banco da cidade, sem dúvida cheia de esperanças e sonhos. Infelizmente, a infância do pequeno Jeffrey já começou com um evento triste: seu pai abandonou a família pouco depois que o menino nasceu. Mas sua mãe não demorou a reencontrar o amor com um colega do banco, Miguel Bezos, um imigrante cubano que fora sozinho aos Estados Unidos aos 15 anos de idade e trabalhou para pagar seus estudos na University of Albuquerque. Os dois logo se casaram e Miguel adotou Jeffrey legalmente, dando-lhe seu sobrenome.
O pequeno Jeff Bezos sempre gostou de saber como as coisas funcionam. Ele transformou a garagem dos pais em um laboratório, instalava engenhocas elétricas pela casa e fez experimentos com outros projetos no rancho de 4 mil metros quadrados, no Texas, para onde o avô se mudou quando se aposentou. Na adolescência, ele se destacou na escola, mas também conseguiu encontrar tempo para abrir seu primeiro negócio, um acampamento educacional de verão para alunos do ensino fundamental, que ele chamou de Dream Institute. Fascinado por computadores, estudou engenharia elétrica e ciência da computação na Princeton University e se aventurou no mercado financeiro, onde se tornou o mais jovem vice-presidente da D. E. Shaw, aos 26 anos.
Foi quando ele teve a ideia da criação da Amazon. Bezos estava em busca de novos empreendimentos nos quais a empresa pudesse investir, quando deparou com uma estatística surpreendente: a World Wide Web estava crescendo 2.300% ao mês. Ele fez uma lista de vinte produtos potenciais que poderiam vender bem na internet e rapidamente se decidiu pelos livros. Largou o emprego em 1994 e se pôs a trabalhar em sua garagem com alguns programadores.
Enquanto a maioria das pontocoms lançadas no início dos anos 1990 foi à falência, a Amazon prosperou, com as vendas decolando de apenas US$ 500 mil em livros, em 1995, para US$ 61 bilhões em dezenas de categorias de produtos, em 2012.
Hoje a empresa emprega 88.400 colaboradores, que trabalham em período integral e meio expediente, e, em termos de satisfação do cliente, é presença constante nas listas das dez melhores empresas do mundo, entre todos os setores de atividade. Em um artigo publicado na Harvard Business Review no início de 2013, Morten T. Hansen, Herminia Ibarra e Urs Peyer consideraram Bezos o melhor CEO vivo do mundo (e, entre os CEOs de todos os tempos, perdia apenas para Steve Jobs), graças ao aumento de US$ 111 bilhões na capitalização de mercado da Amazon, em 31 de agosto de 2012, o último dia da coleta de dados deles. E, se você acha que esse excelente desempenho foi o resultado de um período de prosperidade nos Estados Unidos e/ou para as empresas online, pense novamente: os retornos da Amazon ajustados para o país, nesse período, foram de 12.431%, enquanto os retornos ajustados por setor de atividade foram de 12.266%.
Roger Agnelli nasceu em 1959, em São Paulo, Brasil. Seu pai, Sebastião, foi criado no interior do estado, com dez irmãos e irmãs, perto da fazenda de café onde o avô de Roger, um imigrante italiano, passou horas a fio trabalhando na lavoura sob o sol quente. Embora Sebastião tivesse apenas um dia de escolaridade formal (ele foi expulso da escola no primeiríssimo dia, depois que uma professora quebrou o dedo tentando impedir uma briga entre ele e outro aluno), ele se empenhou nos estudos de aritmética em casa, com a ajuda de um tutor, e cresceu para atingir o sucesso depois de inventar um incrível secador de madeira e se tornar um grande exportador de madeira industrializada.
Desde tenra idade, Roger adorava visitar a fábrica do pai e mergulhar na tecnologia, eficiência e limpeza das instalações. Ele se apaixonou pela engenharia mecânica e adorava aviões, mas acabou decidindo estudar economia na prestigiosa faculdade FAAP, em São Paulo. Depois de se formar, foi trabalhar na área de investimentos do Bradesco, onde, tempos depois, aos 33 anos, foi nomeado diretor- -geral (o mais jovem da história do banco) da unidade de mercados de capitais.
No cargo, Agnelli liderou mais de quinhentas ofertas públicas de ações (IPOs), fomentando o desenvolvimento regional e global de empresas brasileiras, e envolveu-se profundamente no enorme processo de privatização dos setores de metalurgia, telecomunicações, mineração e energia do país. Foi assim que veio a liderar a CVRD (Companhia Vale do Rio Doce, conhecida como Vale). Em 2000, o Bradesco pediu que Agnelli liderasse o conselho de administração de uma empresa de mineração privatizada na qual o banco tinha grande participação, a Vale. Ele teve a chance de conhecer as pessoas da empresa, liderar um estudo da estratégia corporativa e, um ano depois, foi nomeado presidente-executivo e CEO da companhia. Em apenas uma década, esse neto de um imigrante pobre já encabeçava uma das maiores criações de valor da história corporativa.
Agnelli sonhava com o dia em que a Vale estaria competindo com os gigantes do setor e, em uma década, já tinha realizado esse sonho. A Vale se tornou a maior empresa não estatal da América Latina e uma das vinte maiores corporações globais do setor. Em 2011, no último ano do mandato de Agnelli, a empresa reportou US$ 23 bilhões em lucros, sobre um faturamento de US$ 59 bilhões, representando um grande aumento em comparação com lucros de US$ 1 bilhão sobre um faturamento de menos de US$ 4 bilhões, em 2001. Pesquisas conduzidas pelo The Boston Consulting Group confirmam que a empresa atingiu a maior produtividade e lucratividade do mundo na década de 2000. O número de colaboradores decolou de 11 mil para 190 mil, incluindo terceirizados. A empresa ressuscitou o setor ferroviário do Brasil e renovou a indústria naval do país. E conseguiu fazer isso enquanto cuidava do meio ambiente, com ações como o plantio ou a preservação de 3 bilhões de árvores. O estudo de Hansen, Ibarra e Peyer, citado anteriormente, classificou Agnelli como o quarto melhor CEO do mundo, graças a um aumento de US$ 157 bilhões na capitalização de mercado da Vale durante seu mandato. E, se você acha que esse excelente desempenho resultou de um período de prosperidade no Brasil e/ou dos altos preços das commodities, pense novamente: os retornos ao acionista da Vale, ajustados para o país, foram de 934%, enquanto os retornos ajustados para o setor foram de 1.773%.
Tanto Jeff Bezos como Roger Agnelli se destacaram como CEOs, presidindo uma monstruosa criação de valor em seus mandatos. Mas pense no contraste entre as duas empresas:
• a Amazon era uma startup; a Vale era uma antiga estatal privatizada;
• a Amazon atuava no novo e badalado setor da alta tecnologia; a Vale, em um setor tradicional e histórico: a mineração;
• a Amazon nasceu nos Estados Unidos, na época a nação mais competitiva e desenvolvida do planeta; a Vale é sediada no Brasil, considerada, na época, uma economia emergente, volátil e de alto risco;
• a Amazon teve um crescimento orgânico e se desenvolveu principalmente nos Estados Unidos; a Vale cresceu tanto organicamente como por meio de fusões e aquisições e se expandiu muito rapidamente pelo mundo todo;
• a Amazon é uma extraordinária empresa B2C (business-to-consumer), que proporciona um impressionante atendimento ao cliente e agora também oferece sofisticados eletrônicos de consumo para uso pessoal; a Vale é uma empresa B2B (business-to-business) clássica, uma produtora de matérias-primas para a indústria.
Então, como é que esses dois homens, com formações e experiências tão diferentes, levaram essas empresas tão díspares a tamanho sucesso?
Naturalmente, os dois são líderes espetaculares, incrivelmente brilhantes, extremamente ambiciosos e rigorosamente disciplinados na execução de suas estratégias bem elaboradas. No entanto, no mundo corporativo – e na maioria das outras esferas da vida –, nenhuma vitória ocorre por acaso. O sucesso tem raízes nos relacionamentos, nas pessoas que nos cercam. Bezos e Agnelli reconhecem esse fato, o entendem e o acolhem. E, na minha opinião, esse é o fator mais importante que os dois têm em comum. Eles sabem que, para ter sucesso, o que importa não é o “como” nem o “o quê”, mas “quem”.
Aliás, o título deste livro parafraseia uma resposta que Bezos deu à HBR em 2007. Quando o entrevistador perguntou como ele conseguiu fazer a transição de empreendedor a gestor e líder quando tantos outros fracassaram, ele respondeu: “Quando você começa, começa com uma pessoa… você está, ao mesmo tempo, tentando decidir o que fazer e efetivamente fazendo isso… A empresa vai crescendo e… você se volta a decidir o que fazer, mas não como fazer. Com o tempo, você chega a um ponto em que precisa decidir principalmente quem vai fazer, não o que fazer. Então, um jeito de ver a coisa é pensar em termos de uma transição de perguntas, do ‘como?’ a ‘o quê?’ e a ‘quem?’. À medida que as coisas vão ficando maiores, eu não acho que dá para buscar o crescimento de qualquer outro jeito”.
Essa atitude fica clara na cultura e nas práticas da Amazon. A empresa me convidou para ser o principal palestrante em um de seus encontros globais de recrutamento em Seattle e conduzir três workshops para seus principais líderes seniores. Eu faço esse tipo de coisa umas cem vezes por ano, em organizações do mundo todo, mas nenhuma outra empresa tem práticas voltadas para a equipe que me impressionaram tanto quanto as da Amazon. Bezos proclamou seu compromisso com a atração e o progresso dos melhores colaboradores e gestores numa carta de 1998: “Seria impossível produzir resultados num ambiente tão dinâmico quanto a internet sem contar com pessoas extraordinárias. Ninguém espera que seja fácil trabalhar para criar um pouco da história e, bem, estamos descobrindo que as coisas de fato são como esperamos que sejam! Hoje temos uma equipe de 2.100 pessoas inteligentes, trabalhadoras e empolgadas que colocam os clientes em primeiro lugar. Definir altos padrões para nossa abordagem à contratação tem sido, e continuará sendo, o fator mais importante para o sucesso da Amazon.com”.
Desde o começo, Bezos queria que seu pool de talentos melhorasse a cada nova contratação. E ele mantém esse compromisso, lembrando aos colegas que prefere entrevistar cinquenta pessoas e não contratar ninguém a admitir a pessoa errada. Os principais integrantes do alto escalão de sua equipe estão na Amazon há quinze anos e aplicam os mesmos valores essenciais a tudo o que fazem.
De maneira similar, a liderança extraordinária de Agnelli na Vale resultou de sua decisão de se cercar das melhores pessoas. Em uma reunião recente comigo, ele deixou isso muito claro quando disse: “Contar com uma excelente equipe é a chave para o sucesso. A maior diferença entre as práticas da Vale e as dos outros foi nossa enorme disciplina ao decidir quem nomear para o alto escalão. Nós nunca contratávamos ou promovíamos alguém que não tivesse um desempenho excepcional, que não fosse extremamente empolgado e não estivesse comprometido com nossa estratégia de longo prazo e nossos difíceis objetivos”. Assim que assumiu o cargo de CEO, ele se pôs a trabalhar incansavelmente com meu excelente colega, Edilson Camara, para identificar talentos, avaliar as necessidades de desenvolvimento profissional e implementar uma meritocracia até então inédita na Vale: nenhuma posição sênior seria preenchida sem uma avaliação objetiva, independente e profissional de todos os candidatos internos e benchmarks externos. Foi assim que ele contratou e promoveu cerca de 250 executivos seniores no mundo todo, dos Estados Unidos à China, do Brasil a Moçambique, durante todo o seu mandato. No entanto, ele diz que seu maior orgulho foi a melhoria da qualidade das pessoas que subiam na hierarquia da Vale graças a avaliações, treinamentos e mentoring mais eficazes. “Embora eu sempre prefira promover o pessoal interno, no começo não dava para fazer muito isso, porque foi preciso realizar antes uma mudança cultural”, ele explicou. “Mas, depois de uns cinco ou seis anos, todas as pessoas nomeadas para os níveis mais altos da companhia tinham vindo de dentro da empresa.”
Bezos continua liderando a Amazon e defendendo a cultura, a liderança e as práticas de pessoal que ajudaram sua empresa a prosperar. Agnelli saiu da Vale em 2011, após uma década de liderança extraordinária na posição de CEO. [Faleceu jovem, em um trágico acidente de avião, com a família, em março.]
No entanto, fica claro que os dois líderes se colocaram entre os quatro melhores CEOs do mundo, na década de 2000, tomando as melhores decisões sobre a contratação de pessoas e fazendo evoluir as competências de seu pessoal mais promissor, para criar um conjunto de estrelas. Optei por me concentrar na história desses dois líderes em virtude do meu conhecimento pessoal e envolvimento nas empresas, mas, pelo que dizem, os CEOs que ficaram em primeiro e terceiro lugar na lista de Hansen, Ibarra e Peyer – Steve Jobs, da Apple, e Yun Jong-Yong, da Samsung – também usaram a mesma estratégia [veja o texto ao lado]. E posso dizer o mesmo de todos os líderes de sucesso que conheci na minha carreira, tendo entrevistado cerca de 20 mil executivos, incluindo conversas com mais de 4 mil deles sobre sua carreira profissional. As conversas que tive atuando frequentemente como professor convidado da Harvard Business School e dando palestras ao redor do mundo só confirmaram essa crença.
“Com o tempo fui aprendendo que, quando se tem pessoas realmente espetaculares, você não precisa ser babá delas. Ao esperar que elas façam coisas espetaculares, você pode levá-las a fazer coisas extraordinárias”. Como resultado, de acordo com a biografia de Jobs, o pessoal do alto escalão da Apple tendia a ficar mais tempo na empresa e ser mais leal do que os colegas de outras empresas.
Por fim, Jobs nunca hesitava em tirar as pessoas erradas do barco. “Não é fácil quando seu pessoal não é o melhor do mundo e você tem de se livrar dele. Mas descobri que meu trabalho às vezes é exatamente este: me livrar de algumas pessoas que não se mostram à altura do que se espera delas. E sempre tentei fazer isso com compaixão. Mas posso dizer que nunca é divertido.”
**OS OUTROS DOIS DOS QUATRO MELHORES LÍDERES**
Além de Jeff Bezos e Roger Agnelli, a lista dos CEOs que mais criaram valor para suas empresas feita por Morten Hansen, Herminia Ibarra e Urs Peyer inclui Steve Jobs, da Apple, e Yun Jong-Yong, da Samsung, que ficaram respectivamente em primeiro e terceiro lugar. Os dois também foram extremamente habilidosos em se cercar dos melhores executivos, como se vê a seguir
**STEVE JOBS**
Steve Jobs, o falecido e lendário CEO da Apple, sempre esteve cercado de talentos. Segundo seu biógrafo Walter Isaacson, uma das lições de liderança mais importantes que Jobs ensinou foi tolerar só os melhores. Como o próprio Jobs disse em 1995, “seria muito mais promissor achar que a tecnologia é capaz de resolver problemas mais humanos e mais organizacionais, [mas] não é o caso. Precisamos atacar essas coisas pela raiz, que são as pessoas e… a concorrência, que vai atrair as melhores [pessoas]”. Naquele mesmo ano, ele observou: “Sempre achei que parte do meu trabalho era manter muito alto o nível de qualidade das pessoas das organizações em que trabalho. Essa é… uma das poucas coisas nas quais eu efetivamente tenho como deixar uma contribuição pessoal”.
Jobs foi um dos primeiros a perceber a grande diferença entre os melhores profissionais e os demais em seu campo de atuação. “A diferença entre o pior motorista de táxi e o melhor, percorrendo Manhattan de cabo a rabo, pode ser de 2 para 1: o melhor vai chegar lá em 15 minutos e o pior… vai levar meia hora… A diferença entre… um bom programador e um excelente é de 50 para 1. Descobri que, não só em software, mas em tudo o que fiz, vale muito a pena encontrar os melhores profissionais do mundo.” Não existe exemplo melhor que o do designer inglês Jonathan Ive, vice- -presidente sênior de design da Apple e o cérebro criativo por trás do MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad e iPad Mini.
As pessoas contratadas por Jobs o consideravam um gestor rigoroso e, ao mesmo tempo, extremamente inspirador. Como ele contou a Isaacson:
**YUN JONG-YONG**
Yun Jong-Yong, CEO da Samsung entre 1996 e 2008, foi brilhante ao transformar a empresa de uma líder do setor de semicondutores a um gigantesco player global dos eletrônicos de consumo, concentrando-se não apenas na excelência tecnológica e de produção, como também em atendimento ao cliente, inovação e marketing de primeira classe, que só pessoas talentosas podem proporcionar. Como ele me explicou: “Quando eu analisava os recursos para gerir um negócio, eu os colocava em cinco categorias: tecnologia/habilidades, capital, informação, velocidade e pessoas. Tirando o capital, as pessoas são providenciais para desenvolver, ajustar e utilizar os outros três recursos. É por isso que sempre priorizei a escolha das pessoas, nos 45 anos em que passei na Samsung”.
A abordagem dele, bastante incomum na Coreia do Sul, era dividida em três frentes: recrutar seletivamente os melhores e mais experientes executivos de fora; promover a diversidade internamente; e treinar e aprimorar o desempenho dos colaboradores com o maior potencial de se transformar em estrelas.
Yun não hesitava em contratar pessoas de fora quando necessário, até nos níveis mais altos. “Devido à minha própria experiência diversificada – incluindo produção de semicondutores, desenvolvimento de televisores, processo de compras e líder de uma operação no exterior –, percebi que pessoas com diferentes formações e experiências podem contribuir com novos pontos de vista e opiniões que questionarão a organização existente, por vezes obstinada. Os executivos das melhores empresas da categoria trarão consigo essas culturas corporativas.” Yun liderou grandes iniciativas de recrutamento externo na Samsung, para garantir que “a flor” da diversidade pudesse “germinar e florescer”. “Um outsider excepcional jamais será capaz de ir, sozinho, contra as massas e ter um impacto sobre elas”, ele explica. “A aquisição de talentos precisa ser feita em massa, para gerar boas chances de sucesso.”
Ele também foi habilidoso ao se concentrar nessas iniciativas. Por exemplo, a Samsung foi o primeiro conglomerado coreano a minimizar a importância dos pedigrees acadêmicos nas decisões de contratação e promoção. Yun também incentivou seu departamento de RH a deixar de favorecer apenas as pessoas formadas nas universidades Seoul National, Korea e Yonsei (como outras empresas ainda fazem) e se concentrar em encontrar pessoas competentes e de alto potencial em um pool mais amplo de candidatos. Ele também buscou capitalizar os excelentes talentos femininos da Coreia do Sul, que a maioria das grandes empresas do país ignora. Yun instruiu especificamente seus recrutadores a buscar um mix composto de pelo menos 30% de mulheres, não só para cargos iniciais, mas também para altos cargos executivos.
Por fim, o desenvolvimento funcional dos colaboradores foi uma das maiores prioridades de Yun. Sob sua liderança, a Samsung lançou centros de treinamento impressionantes, nos quais jovens executivos aprendem as habilidades tanto funcionais como intangíveis. A empresa também tem parcerias com programas de MBA e um programa de imersão cultural, no qual a Samsung paga para que pessoas de alto potencial passem um ano em um país estrangeiro, aprendendo o idioma e os costumes locais.
