Nos anos 1980, os estrategistas de negócios do Ocidente começaram a pregar o “foco”. Segundo essa lógica, para ter economia de escala, evoluir rapidamente na curva de aprendizado e desenvolver mais competências essenciais, é melhor operar em apenas um setor ou talvez em poucos – e adjacentes.
Diversificar para atuar em setores não relacionados com o original da empresa era perigoso, alegava-se, por levar à complexidade e a um tamanho não administrável, além de não gerar os benefícios da economia de escopo e outros tipos de sinergia operacional. Até hoje, Wall Street, inclusive, costuma punir companhias multissetoriais com o chamado “desconto de conglomerado”.
Essa dinâmica, contudo, logo se reverterá. Novas tecnologias digitais estão mudando as regras da competição ao expandir os limites daquilo de que uma empresa pode dar conta e introduzir novas fontes de vantagem. Big data, mobilidade baseada na nuvem, impressão 3D e aprendizado de máquina estão se combinando para tornar a complexidade gerenciável e criar economias de escopo na diversidade.
Assim, atuar em diversos setores não será mais um fardo sobre as operações; ao contrário, trará vantagem competitiva. A tecnologia já subverteu os setores de mídia e informação e está prestes a fazer o mesmo à economia da produção e pavimentar o terreno para o que pode ser chamado de “estratégia pansetorial”. [Ilustrada neste artigo pelo deus grego Pã, dos bosques e campos, dos rebanhos e pastores.]
**ONDE HÁ VANTAGEM**
Uma companhia pansetorial pode se parecer com um conglomerado, mas funciona de modo bem diferente. É guiada por uma plataforma de software que monitora, facilita e otimiza operações, desde o desenvolvimento de produtos até a entrega ao consumidor. Ainda que venha a precisar de algum nível de foco, essa empresa será capaz de operar em um leque de áreas mais amplo, com vantagens que hoje não estão disponíveis nem para conglomerados nem para organizações focadas.
Imagine, por exemplo, uma “General Metals”, uma combinação de General Electric, General Motors e General Dynamics, com expertise em impressão 3D em metais, que atue em setores como os de equipamentos médicos, carros e aviões. Ela é pansetorial.
**MAIS EFICIÊNCIA**
A maioria dos conglomerados atuais exerce pouco controle sobre suas operações. Cada divisão tem sua área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), suas fábricas e suas redes de distribuição, compartilhando poucos fornecedores com o resto do conglomerado. A comunhão, na matriz, dá-se em torno das finanças, do desenvolvimento dos gestores e das decisões de expansão.
As pansetoriais serão muito diferentes, porque confiarão em plataformas sofisticadas que coordenarão a cadeia de valor de maneiras que softwares convencionais jamais conseguiriam fazer. A nova tecnologia integrará a cadeia de valor de várias unidades de negócios e gerará economias em compras, produção, distribuição e gestão de riscos.
Quanto às iniciativas que sobrarem para cada empresa encaminhar individualmente, elas serão mais valiosas, porque a plataforma de software terá mais chance de realizá-las eficientemente. Na produção, as impressoras 3D substituirão a moldagem por injeção e as fábricas aproveitarão taxas mais altas de utilização do que hoje, o que é essencial para a eficiência.
Pensando na hipotética General Metals, a matriz usaria a plataforma para decisões de cadeia de valor e até de produção. Os gestores das divisões teriam cada vez menos a fazer. Ao longo do tempo, a empresa estaria organizada menos por setores e mais por geografia, com fábricas menores e cadeias de valor próximas aos clientes para impulsionar a resposta.
**CUSTOS DISTRIBUÍDOS**
Plataformas como essas têm altos custos, mas estes podem ser distribuídos por vários setores. As companhias serão mais rápidas na curva de aprendizado em função do que aprenderem em outra parte. Terão a rotina automatizada, para que novas atividades sejam realizadas. Poderão investir em aprendizado de máquina para ganhar velocidade também. Assim, ganharão eficiência, aperfeiçoarão a qualidade e inovarão mais rapidamente do que empresas pequenas e menos diversificadas.
Modos inteiramente novos de organizar a produção serão estruturados, da mesma forma como ocorreu na chegada da eletricidade à manufatura no começo do século 20. De início, as fábricas somente substituíram seus motores a vapor centrais por equivalentes elétricos, mas, por fim, cada máquina recebeu seu motor elétrico e um layout mais eficiente foi criado.
**MAIS INOVAÇÃO**
As grandes organizações tendem a focar os clientes de alta margem e dispensar inovações que, de início, não satisfazem requisitos de qualidade. As pansetoriais estarão mais protegidas disso. Explica-se:
1. A produção digital diminuirá o custo e a complexidade da experimentação.
2. As impressoras 3D poderão gerar novos produtos com baixo custo e as plataformas oferecerão rápido feedback de distribuidores e clientes. Perseguir novas ideias não será mais um risco tão grande.
Justamente por operarem em setores diversos, as empresas pansetoriais serão mais flexíveis do que concorrentes focados. Estarão comprometidas com economias de escopo, de modo que tenderão a acrescentar novos pontos nodais à rede da plataforma em vez de ficarem expandindo operações existentes.
Além disso, uma abordagem pansetorial poderá promover mais facilmente as inovações que acontecerem nas fronteiras entre setores. Com tantos deles começando a convergir, essas empresas evitarão o pensamento centrado no próprio setor de atuação e estarão abertas a possibilidades que vierem de fora.
**MAIS INFORMAÇÕES**
Ao longo do tempo, as informações geradas pelo efeito de rede poderão ser a maior vantagem das empresas pansetoriais. Uma vez que tenham desenvolvido uma plataforma confiável para lidar com suas atividades, gradualmente incluirão nela fornecedores, distribuidores e clientes. Esses entrantes estarão motivados a se juntar à companhia e aperfeiçoar as próprias atividades. Quanto mais transa ções houver na plataforma, melhor o software se sairá na otimização da produção.
Enxergando a movimentação de tantos setores, a organização pansetorial central saberá mais de negócios do que qualquer empresa focada em um setor apenas. Estará atenta a tendências em desenvolvimento de produto, oferta e demanda e estoques. Com o tempo, os insights gerados pela plataforma a ajudarão a prever e otimizar suas atividades ainda mais, aumentando sua atratividade perante parceiros. E, de novo, quanto mais empresas se juntarem à pansetorial, maior será o conhecimento. Esse efeito de rede constituirá poderosa vantagem sobre companhias e plataformas menores.
**O CASO JABIL**
A norte-americana Jabil é uma das maiores terceirizadoras de produção do mundo, com faturamento superior a US$ 18 bilhões, 102 fábricas em 28 países e 138 mil funcionários, que produzem para dezenas de setores. Os milhares de encomendas que recebia eram tratados como projetos separados, mas, em anos recentes, ela desenvolveu a “cadeia de valor digital inteligente”, uma plataforma que integra do conceito do produto à distribuição. Concebida como um dashboard para retratar as atividades da empresa, a plataforma passou a ser peça fundamental de uma iniciativa integrada.
A Jabil mantém relações com milhares de fornecedores de centenas de peças e materiais. Quando um cliente solicita um serviço, a plataforma seleciona uma combinação de fornecedores, logística, fábricas e prazos que atenda melhor a seus requisitos de custo, tempo, qualidade e risco. Usando um sistema preditivo avançado, otimiza a produção e o desenvolvimento de produtos. Os designers podem saber imediatamente se determinada escolha de materiais acrescentará custo ou risco ao processo de produção.
A empresa está começando a introduzir a impressão 3D em suas fábricas, o que completará o ciclo de digitalização e otimização. Conforme integrar suas operações e expandir suas capacidades, terá ainda mais vantagens em ser pansetorial, mesmo sem ser proprietária do que produz. E ela poderá licenciar sua tecnologia de cadeia de valor para outras companhias.
Vale dizer que a GE, ainda que não seja General Metals, também está trilhando esse caminho, a começar por suas fábricas, com a plataforma Predix.
**MANUFATURA EM ALTA**
Nem todas as empresas devem tornar-se pansetoriais, e alguns setores talvez nunca venham a ter impressão 3D, que é um componente central dessa estratégia. Porém, conforme os custos caírem e as capacidades aumentarem, é provável que muitos setores tenham ao menos algumas áreas de produção coordenadas de modo digital. As organizações que se mantiverem devotadas ao foco perderão para as pansetoriais, que se basearão em economias de escopo e efeitos de rede. Elas serão grandes, ágeis e agressivas e jogarão sob regras diferentes.
Não veremos pansetoriais plenamente desenvolvidas nos próximos anos, mas Jabil, GE e outras companhias continuarão a trabalhar no sentido de estruturar sua produção com tecnologia digital. Portanto, não é cedo demais para começar a se preparar para ter as pansetoriais como competidoras dominantes e pensar em como sua empresa pode buscar vantagem em um cenário tão competitivo. Essas novas gigantes lidera rão a revolução da produção digital e absorverão concorrentes que não conseguirem se ajustar à nova ordem industrial.
Quando a produção digital surgiu, previu-se uma economia democratizada de pequenos produtores de itens e mercados personalizados. Agora, o mais provável é o contrário acontecer. Por causa das economias de escopo, o mundo será dominado por gigantes que gerarão redes proprietárias para conquistar ganhos vultosos. Em vez dos gigantes de mídia, como Google e Facebook, a atenção vai migrar para a economia digital industrial.