Desde meados do ano passado, após passar por uma demissão em massa quando ocupava um cargo de especialista, comecei a estudar toda a movimentação de mercado e cultura empresarial na tentativa de levantar questões e possibilidades para um ambiente de trabalho mais seguro para mulheres. A realidade, no entanto, segue desafiadora. O Brasil fechou 2022 com uma taxa de desemprego de 6,5% para homens e 9,8% para mulheres, de acordo com os dados divulgados pela [Pnad Contínua](https://revistapegn.globo.com/economia/noticia/2023/02/ibge-taxa-de-desemprego-no-4tri-foi-de-65-para-homens-e-98-para-mulheres.ghtml).
Só na área de tecnologia, por exemplo, as empresas demitiram mais de 150 mil funcionários em 2022, segundo o site de rastreamento [Layoffs.fyi](https://layoffs.fyi/). E, apenas no primeiro trimestre de 2023, as tech companies já extinguiram quase 76 mil cargos. Esses são os dados retirados de uma [matéria](https://www.bbc.com/portuguese/articles/clwrg1pdp7go) da BBC Brasil.
O resultado desse movimento é evidente: a precarização do mercado de trabalho, sobretudo para as mulheres, que dentro de uma lista de demissão por faixa salarial ou por cargos são as mais impactadas, seja por ganharem menos que os homens ou por ocuparem cargos menos estratégicos, no geral.
Se antes as principais dificuldades que as mulheres tinham que enfrentar eram equiparar salários com homens e oportunidades justas de crescimento e liderança; agora a realidade é ter que aceitar ofertas com remunerações ainda mais baixas para continuarem atuando no mercado.
## Quiet quitting e great resignation seguem firmes
Em paralelo a esse movimento, acontece, ainda, mesmo que timidamente por conta da crise econômica, um grupo que continua levantando a bandeira do quiet quitting (demissão silenciosa) ou da great resignation (grande resignação, isto é, sair do mercado de trabalho por vontade própria). Claro que, nesse contexto, tais movimentos estão limitados a grupos mais privilegiados socioeconomicamente, mas, independentemente disso, é o que tem acontecido na arena.
O quiet quitting consiste em fazer apenas o necessário para realizar seu trabalho, sem deixar o bem-estar e a vida pessoal de lado, e já é uma prática adotada por 11,9% dos funcionários no Brasil, de acordo com a pesquisa da EDC Group que foi divulgada pela [Forbes Brasil](https://forbes.com.br/carreira/2023/02/quiet-quitting-12-dos-brasileiros-aderem-a-demissao-silenciosa/) em fevereiro deste ano. O curioso dessa pesquisa é que os “quiet quitters” são, em sua maioria, 67%, homens.
Além disso, mesmo que 2022 tenha sido o ano do boom das demissões em massa, quase 6,8 milhões de brasileiros pediram demissão de forma voluntária, de acordo com os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), compilados pela LCA Consultores divulgados pelo [Monitor Mercantil](https://monitormercantil.com.br/quase-68-milhoes-de-brasileiros-pediram-demissao-em-2022/) este mês. Esse número é o equivalente a um terço do total de desligamentos no País no último ano e torna evidente a insatisfação dos profissionais com seus cargos, empresas ou carreiras atuais.
Diante de todo o cenário controverso entre a volta da precarização do trabalho impulsionada pelas demissões em massa e a tendência crescente dos brasileiros em abandonar seus empregos, mesmo em plena crise econômica, só há uma conclusão: a cultura empresarial falhou.
E falhou ao apostar em vidas se baseando apenas em otimismo, não investindo em ter foco e em planejamento objetivo, preferindo “queimar caixa” em contratações pautadas na promessa de crescimento; falhou em não optar por um crescimento sustentável e prudente; falhou em não investir no desenvolvimento de boas lideranças; falhou, sobretudo, em não possibilitar ambientes onde colaboradores sintam vontade de ficar. Falhou e ainda falha.
Não faz muito tempo que li no LinkedIn que a cultura come a estratégia no café da manhã. Eu iria além: diria que no Brasil não existe estratégia, apenas a cultura.
Dito isso, quando o mercado irá fazer um one-on-one (1:1) com a cultura empresarial? Enquanto isso não acontecer, cada vez mais o gerenciamento de pessoas e suas respectivas entregas e resultados gerais da empresa serão um tipo de loteria.
## Cultura empresarial no divã
Recentemente, em uma [matéria da Harvard Business Review](https://hbr.org/2023/01/rethink-your-employee-value-proposition), Mark Mortensen e Amy C. Edmondson apontaram que, para mitigar os desafios da atração e retenção de talentos, é importante seguir uma estratégia básica: perguntar às pessoas o que elas querem (e tentar possibilitar isso).
Na maioria das vezes, o desejo das pessoas está relacionado à remuneração, sobretudo no contexto de mulheres e grupos diversos que ganham menos que homens brancos. No entanto, embora as ofertas materiais sejam as alavancas mais fáceis de puxar e sejam imediatamente apreciadas, elas são fáceis de serem imitadas pelos concorrentes, e seu impacto na retenção de funcionários é o menos duradouro.
Por isso, uma vez resolvido o básico em termos de remuneração (algo que ainda parece ser uma longa e distante jornada para mulheres, por exemplo), o que realmente promove retenção profissional, de acordo com os especialistas citados, é projetar e implementar uma proposta de valor para o funcionário — um sistema composto por fatores interrelacionados.
Entre eles estão as oportunidades de desenvolvimento e crescimento pelas quais uma organização ajuda os funcionários a adquirir novas habilidades ou a se tornarem mais valiosos no mercado de trabalho – seja atribuindo novas funções, colocando em rodízio de cargos, oferecendo treinamento ou promovendo, por exemplo.
Outro fator apontado como fundamental para trabalhos mais justos e menos precários é a conexão. Isso significa ser apreciado e valorizado por quem você é, a partir de um senso de responsabilidade mútuo e de relacionamentos sociais. Permitir que as pessoas se expressem com franqueza e respeito gera um sentimento de pertencimento.
Já para Debbie Cohen e Kate Roeske-Zummer, cofundadoras da Humanity Works, empresa focada em trazer comportamentos positivos no ambiente de trabalho, o fundamental para atingir retenção é dar espaço genuíno para a vulnerabilidade e para o “não saber de tudo” porque isso abre o caminho para criar mais envolvimento e lealdade de todas as partes interessadas: companheiros de equipe, pares, colegas e subordinados diretos. De acordo com elas, [você mostra o caminho abrindo a porta](https://hbr.org/2021/10/with-so-many-people-quitting-dont-overlook-those-who-stay).
Dito isso, para você, mulher, que trabalha com outras mulheres; para você, liderança masculina que tem lideradas mulheres: mostre o caminho abrindo a porta, com equidade, respeito, justiça e empatia.
