Dossiê: Experiência do Colaborador, Gestão de pessoas

Novas perguntas para uma experiência aprimorada

Em entrevista exclusiva, Paulo Sardinha, presidente da ABRH Brasil, falou à HSM Management sobre a employee experience no pós-pandemia e como a área de recursos humanos pode desenhá-la
Editor de conteúdo multimídia para HSM Management, radialista, jornalista e professor universitário, especialista em comunicação corporativa, mestre em comunicação e inovação e doutorando em processos comunicacionais. Desde 2008, atua em agências, consultorias de comunicação e gestão para grandes empresas e em multinacionais.

Compartilhar:

Sabemos que não seremos os mesmos no trabalho depois que a pandemia passar. Por mais que a saúde mental tenha sido um ponto de atenção ao longo do último ano, o estudo *[Covid-19 and the employee experience: how leaders can seize the moment](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/covid-19-and-the-employee-experience-how-leaders-can-seize-the-moment)*, produzido pela consultoria McKinsey, detectou que os trabalhadores remotos apresentaram níveis de efetividade, engajamento e bem-estar geral significativamente mais altos do que daqueles não remotos.

![Novas perguntas para uma experiência aprimorada_foto01](//images.contentful.com/ucp6tw9r5u7d/723wc5tarcvDGOGYI9fpHq/c8cddfc51fe4b68905ea1b6fb5483ad5/LG_Thumb_1-02.jpg)*Fonte: McKinsey 2020 – Covid-19 and the employee experience: how leaders can seize the moment*

Da mesma forma, o Gartner reportou que, após o retorno a uma situação estável do ponto de vista de saúde pública, remotamente ou não, 64% dos líderes de RH farão da [experiência do colaborador uma prioridade](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-05-20-gartner-survey-finds-64–of-hr-leaders-are-making-emp) muito mais alta do que vinha sendo até então.

Considerando aspectos apresentados pelos estudos, __HSM Management__ convidou Paulo Sardinha, presidente da ABRH Brasil (Associação Brasileira de Recursos Humanos), para analisar o impacto do modelo de trabalho remoto sobre as empresas e as pessoas, a função do escritório no cenário de trabalho híbrido que vem se desenhando (em que o trabalhador se alterna entre home office e escritório), os benefícios em tempos de flexibilidade e como criar senso de pertencimento daqui para a frente. Confira!

__HSM Management: De que forma a opção por um modelo de trabalho daqui para a frente – seja remoto, presencial ou híbrido – poderá transformar a experiência do colaborador?__

__Paulo Sardinha:__ Gosto de fazer duas provocações: a primeira é que o home office é uma ideia da Idade Média, um conceito feudal. Nossos antepassados – o chapeleiro, o sapateiro, o artesão – trabalhavam em suas casas. Claro que eles não chamavam isso de [home office](https://www.revistahsm.com.br/post/qual-a-prontidao-de-voltarmos-fisicamente-aos-escritorios), mas era. A segunda é que, se antes da pandemia, um arquiteto retirasse dependências de um projeto para incluir um home office, seu cliente sentiria falta da cozinha, de um bar, de uma área de convívio. Não sentiria?

A verdade é que somos mais virtuais do que imaginávamos. Antes, havia dúvida se era possível economizar em viagens, fazer reuniões remotas; hoje, sabemos que é possível. No entanto, não conseguimos ser menos presenciais do que imaginávamos conseguir. Ainda não é possível definir qual será o modelo.

Respondendo diretamente a sua pergunta, haverá momentos em que a [boa experiência para o colaborador](https://blog.lg.com.br/evolucao-rh-hxm/) será trabalhar em casa e evitar o trânsito, e outros em que a boa experiência será se relacionar presencialmente. A construção coletiva continuará sendo poderosa e dando as respostas.

__HSM Management: Então, quem diz que nunca mais haverá escritório está exagerando?__

__Paulo Sardinha:__ No período da pandemia, tiramos todas as nossas dúvidas sobre se é possível trabalhar remotamente – dúvidas de ordem tecnológica e de produtividade. É totalmente possível. E tirar as dúvidas foi bom. Mas não podemos cair em modismos ou absolutismos por causa disso. Precisamos evitar o discurso de que nunca mais ocuparemos escritórios e ter uma noção mais nítida das experiências.

__HSM Management: Como repensar a função do escritório físico nesse cenário?__

__Paulo Sardinha:__ Temos que pensar do ponto de vista das “distâncias que eu posso unir”, e não no “perímetro em que todos devem estar”. Vejo o escritório como um ganho real na capacidade de reunir pessoas que estão distantes de forma mais confortável.

A dosagem sobre [usar o escritório ou permanecer no ambiente virtual](https://www.revistahsm.com.br/post/o-dia-em-que-demitimos-nossa-sede) deve depender das circunstâncias. Em determinado momento, com algum problema a resolver, a empresa pode optar por trazer as pessoas para um local e utilizar a dinâmica do grupo para construção coletiva. Em outro momento, em que um projeto já esteja implantado e o produto já foi lançado, é natural abrir mão dessa necessidade.

A ideia do coworking, por exemplo, cabe bem aqui. Se antes esse conceito parecia remeter a algo provisório, ele pode passar a ser mais definitivo. Ao abrir mão de um espaço próprio para usufruir de um ponto de encontro (neutro), a empresa pode potencializar os relacionamentos. A fronteira será, definitivamente, a vacinação mais avançada, com a vantagem de que carregaremos todos os aprendizados que estamos tendo agora para o cenário futuro.

__HSM Management: Do ponto de vista da área de recursos humanos e do colaborador, benefícios como ginástica laboral, academia, estacionamento e restaurante continuam fazendo sentido?__

__Paulo Sardinha:__ Talvez as empresas tenham que frear suas ofertas e escutar o que está sendo desejado. Há muito tempo digo que reconhecimento e recompensa devem ser analisados pelo ponto de vista de quem os recebe – ou seja, dos colaboradores. As organizações foram bem intencionadas ao criar seus [pacotes de benefícios](https://blog.lg.com.br/plano-de-beneficios/), mas eles nasceram padronizados e vem sendo assim.

Ao pensar nos benefícios, o RH deve trabalhar duas características a oferecer: flexibilidade e seletividade. Quanto à flexibilidade, sabemos que há limites, questões de legislação; não é meramente um desejo ou uma negociação. Já a seletividade é um desafio, pois as empresas têm dificuldade em pensar sobre uma prateleira de benefícios. Ao individualizar, você precisa gerir de forma diferente, de forma mais intensa, investir mais recursos. E é preciso avaliar o retorno desses investimentos.

Lembro-me de uma empresa que dava, como benefício, facilitar a aquisição de óculos. O público interno era jovem, havia pouca demanda e baixa adesão. Talvez fosse mais adequado incluir a família, para ajudar filhos ou cônjuges.

__HSM Management: Engajamento e retenção de talentos precisam ser vistos de outra forma no pós-pandemia?__

__Paulo Sardinha:__ Precisamos ter cuidado ao falar de reter talentos ou engajar pessoas; às vezes, o RH segue alguns modismos. E, quando formulamos perguntas erradas, temos respostas erradas, o que traz um risco de desenvolver ações com base em um princípio falho. O talento muitas vezes não quer ser retido, assim como o [engajamento é um desejo do ponto de vista da empresa](https://www.mitsloanreview.com.br/post/remotizacao-e-a-emigracao-de-talentos-do-brasil).

O RH precisa estar atento a algumas perguntas que precisam ser melhoradas. Lembra que, no passado, o RH falava muito em motivação? No máximo, você cria condições para que as pessoas se sintam motivadas; um gestor não motiva as pessoas diretamente.

Para construir as estratégias e ofertas de benefícios, o ponto de partida tem que ser o colaborador que receberá essas ofertas. Se ele deseja ou não pertencer, se engajar, se motivar. Do contrário, trabalharemos uma ideia errada com base em perguntas que deveriam ter sido mais bem formuladas.

Talvez uma pergunta correta hoje seja como desenvolver a ideia de pertencimento nos funcionários? É uma [evolução constante](https://blog.lg.com.br/evolucao-do-rh/), motivação vira propósito, engajamento vira pertencimento.

Compartilhar:

Artigos relacionados

Tecnologia

DeepSeek e IA global: Uma corrida por supremacia, não por ética

A ascensão da DeepSeek desafia a supremacia dos modelos ocidentais de inteligência artificial, mas seu avanço não representa um triunfo da democratização tecnológica. Embora promova acessibilidade, a IA chinesa segue alinhada aos interesses estratégicos do governo de Pequim, ampliando o debate sobre viés e controle da informação. No cenário global, a disputa entre gigantes como OpenAI, Google e agora a DeepSeek não se trata de ética ou inclusão, mas sim de hegemonia tecnológica. Sem uma governança global eficaz, a IA continuará sendo um instrumento de poder nas mãos de poucos.

Upskilling e reskilling: preparando-se na era da IA Generativa

A revolução da Inteligência Artificial está remodelando o mercado de trabalho, impulsionando a necessidade de upskilling e reskilling como estratégias essenciais para a competitividade profissional. Empresas como a SAP já investem pesadamente na requalificação de talentos, enquanto pesquisas indicam que a maioria dos trabalhadores enxerga a IA como uma aliada, não uma ameaça.

Customer experience: como encantar e fidelizar clientes na era da personalização inteligente

Empresas que compreendem essa transformação colhem benefícios significativos, pois os consumidores valorizam tanto a experiência quanto os produtos e serviços oferecidos. A Inteligência Artificial (IA) e a automação desempenham um papel fundamental nesse processo, permitindo a resolução ágil de demandas repetitivas por meio de chatbots e assistentes virtuais, enquanto profissionais se concentram em interações mais complexas e empáticas.

Idade não é limite: combatendo o etarismo e fortalecendo a inclusão geracional no trabalho

O etarismo continua sendo um desafio silencioso no ambiente corporativo, afetando tanto profissionais experientes quanto jovens talentos. Mais do que uma questão de idade, essa barreira limita a inovação e prejudica a cultura organizacional. Pesquisas indicam que equipes intergeracionais são mais criativas e produtivas, tornando essencial que empresas invistam na diversidade etária como um ativo estratégico.

Empreendedorismo
País do sudeste asiático lidera o ranking educacional PISA, ao passo que o Brasil despencou da 51ª para a 65ª posição entre o início deste milênio e a segunda década, apostando em currículos focados em resolução de problemas, habilidades críticas e pensamento analítico, entre outros; resultado, desde então, tem sido um brutal impacto na produtividade das empresas

Marina Proença

5 min de leitura
Empreendedorismo
A proficiência amplia oportunidades, fortalece a liderança e impulsiona carreiras, como demonstram casos reais de ascensão corporativa. Empresas visionárias que investem no desenvolvimento linguístico de seus talentos garantem vantagem competitiva, pois comunicação eficaz e domínio do inglês são fatores decisivos para inovação, negociação e liderança no cenário global.

Gilberto de Paiva Dias

9 min de leitura
Tecnologias exponenciais
Com o avanço da inteligência artificial, a produção de vídeos se tornou mais acessível e personalizada, permitindo locuções humanizadas, avatares realistas e edições automatizadas. No entanto, o uso dessas tecnologias exige responsabilidade ética para evitar abusos. Equilibrando inovação e transparência, empresas podem transformar a comunicação e o aprendizado, criando experiências imersivas que inspiram e engajam.

Luiz Alexandre Castanha

4 min de leitura
Empreendedorismo
A inteligência cultural é um diferencial estratégico para líderes globais, permitindo integrar narrativas históricas e práticas locais para impulsionar inovação, colaboração e impacto sustentável.

Angelina Bejgrowicz

7 min de leitura
Empreendedorismo
A intencionalidade não é a solução para tudo, mas é o que transforma escolhas em estratégias e nos permite navegar a vida com mais clareza e propósito.

Isabela Corrêa

6 min de leitura
Liderança
Construir e consolidar um posicionamento executivo é essencial para liderar com clareza, alinhar valores e princípios à gestão e impulsionar o desenvolvimento de carreira. Um posicionamento bem definido orienta decisões, fortalece relações profissionais e contribui para um ambiente de trabalho mais ético, produtivo e sustentável.

Rubens Pimentel

4 min de leitura
Empreendedorismo
Impacto social e sustentabilidade financeira não são opostos – são aliados essenciais para transformar vidas de forma duradoura. Entender essa relação foi o que permitiu ao Aqualuz crescer e beneficiar milhares de pessoas.

Anna Luísa Beserra

5 min de leitura
ESG
Infelizmente a inclusão tem sofrido ataques nas últimas semanas. Por isso, é necessário entender que não é uma tendência, mas uma necessidade estratégica e econômica. Resistir aos retrocessos é garantir um futuro mais justo e sustentável.

Carolina Ignarra

0 min de leitura
ESG
Atualmente, 2,5% dos colaboradores da Pernambucanas se autodeclaram pessoas trans e 100% dos colaboradores trans da varejista disseram que se sentem seguros para ser quem são dentro da empresa.

Nivaldo Tomasio

5 min de leitura
Marketing
A integração entre indicadores de trade marketing e inteligência competitiva está redefinindo o jogo corporativo. Monitorar a execução no PDV, antecipar tendências e reagir com agilidade às mudanças do mercado não são mais diferenciais, mas exigências para a competitividade. Utilizar dados como fonte de insights estratégicos é o caminho para decisões mais rápidas, investimentos otimizados e resultados superiores.

Arthur Fabris

4 min de leitura