Uma palavra diferente em um post-it colado em um canvas de modelo de negócio é capaz de redirecionar todas as ações da empresa em relação ao produto, serviço ou empreendimento em questão, você sabia? Vi isso acontecer inúmeras vezes e é uma pequena amostra do poder dessa ferramenta de gestão com que tenho trabalhado de modo intensivo nos últimos seis anos.
Infelizmente, o burburinho sobre o “canvas do modelo de negócio” tem impedido muitas pessoas de aproveitar todo o seu potencial. Sem pegarem a mensagem completa, ficam achando que basta imprimir a estrutura dos retângulos, grudá-la na parede e pôr post-its nela que, voilà, surgirá um negócio revolucionário. Não é assim que funciona o business model generation (BMG), nome oficial da ferramenta popularizada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur em 2010.
Em primeiro lugar, é preciso entender que o método criou um padrão para um conceito difundido no meio empresarial desde 1992, quando surgiram as ponto.com, mas vago, sem formato nem elementos fundamentais: o “modelo de negócio”, que se destina a “criar e capturar valor” do mercado.
Em segundo lugar, deve-se ter em mente que o canvas engloba cinco fases: mobilização de pessoas, compreensão dos desafios e oportunidades, design estratégico do modelo de negócio, implementação e gestão. Não se trata de pessoas brincando com post-its.
**BENEFÍCIOS EVIDENTES**
Quando entendido em profundidade – formatado em seus nove elementos fundamentais – e aplicado em sua totalidade, o método apresenta duas vantagens matadoras: ensina a olhar um negócio por inteiro e alinha pessoas de diferentes áreas em torno desse negócio. Somos ensinados a olhar as empresas de forma fragmentada, não é? Pensamos em termos de marketing, recursos humanos, finanças, logística etc. Experimente fazer um teste simples em sua organização: reúna profissionais de diversas áreas para que desenhem um produto juntos. Posso apostar
que o desalinhamento deles saltará aos olhos, tanto no entendimento do problema a ser resolvido como nas soluções propostas. Agora, imagine o que esse desalinhamento faz à eficiência operacional e ao resultado do negócio. Eis o valor do canvas. O método também organiza e dissemina um pensamento que, antes, tendia a ficar restrito à mente dos líderes das áreas de negócios. Assim,
é um impulsionador de engajamento e colaboração. O suporte à criatividade das pessoas é outro diferencial da ferramenta. Não foi à toa que ganhou o apelido de canvas. Uma tela (canvas, em inglês) branca que começa a ser pintada a partir de um lampejo de inspiração é a metáfora que a define, e os colaboradores que a usam são alçados à condição de “artistas corporativos”. Posso relacionar mais quatro benefícios palpáveis:
• Permite testar modelos de negócio em pequenas escalas.
• É um modelo ágil para desenvolver um produto ou serviço
• Promove empatia dos colaboradores da empresa com o usuário do negócio.
• Constrói uma orientação para resultados – com o surgimento das empresas digitais, a monetização passou a ser peça-chave.
Responde a questões do tipo: “Como ganhar dinheiro com aplicativos que os usuários esperam receber gratuitamente?”.
**O MELHOR FUNCIONAMENTO**
É crucial na ferramenta conseguir um patrocinador que engaje os participantes do início ao fim do processo e que se disponha a contribuir, não a impor suas posições. Na fase do design estratégico do modelo de negócio, as práticas de maior êxito incluem:
• Trabalhar com um desafio estratégico específico.
• Realizar um ou mais workshops com duração total de 8 a 16 horas (um, se possível, é preferível).
• Montar uma equipe de participantes multidisciplinar de no mínimo seis pessoas (quanto mais complexo o desafio ou maior a empresa, maior a equipe). Devem-se misturar profissionais experientes com mais jovens.
• Ampliar a equipe se forem necessários novos perfis, mas evitar substituir alguém.
• Combinar com todos os participantes seus papéis, as etapas da atividade e as finalidades.
• Pedir pesquisas como lições de casa para apoiar a discussão.
• Ter um facilitador – interno ou externo.
Atuando como facilitador externo, formulo perguntas-chave para extrair os conhecimentos das pessoas, destaco os pontos de afinidade e estimulo a discussão.
Lembro sempre a essência de um modelo de negócio – criar e capturar valor do mercado – e uso exemplos de empresas conhecidas que possam inspirar.
**QUEM DEVE ADOTAR**
Toda empresa que precisa compreender melhor seu modelo de negócio ou desenvolver novos modelos é candidata a usar o canvas. Pessoalmente, já o apliquei em startups, organizações pequenas e médias, divisões, grandes grupos nacionais e multinacionais.
Nas empresas de pequeno porte, a ferramenta costuma ajudar a resolver o problema da falta de cultura do planejamento estratégico; nas grandes, é mais usada pelas áreas de produtos e de inovação, ou para avaliar a viabilidade de novas ideias, de estratégias de canais ou de novos mercados, ou ainda para fazer ajustes em modelos de negócio existentes. O processo BMG varia também conforme a idade da empresa em que é aplicado. Se ela é novata, serve como um roteiro para extrair hipóteses que serão testadas em contato com o usuário da solução em análise. Se a empresa tem maturidade, a variedade de contribuições aumenta.
**OBSTÁCULOS E ARMADILHAS**
A cultura do marketing tradicional e a ausência do espírito de cocriação ainda são os maiores obstáculos ao êxito do canvas nas empresas brasileiras. As que ainda possuem o olhar voltado para vender produtos costumam ser as mais desafiadoras.
A solução para superar isso passa pela mudança do mindset e da atitude das pessoas de negócios em direção ao design thinking, que é o design centrado no usuário – os gestores das empresas precisam querer atender às reais necessidades dos consumidores. Em termos de armadilha, a maior delas é a da simplificação.
Como o canvas foi criado para ser de simples entendimento e manuseio, pessoas com poucas habilidades e pouco conhecimento necessário para dominá-lo conseguem ter acesso a ele e o utilizam de maneira superficial, o que nunca dá certo.
Um canvas sozinho não faz verão. É preciso entender de processos e pessoas, ter empatia, conhecer e ter experiências na gestão empresarial para que ele funcione.
> **Empresas que usam o canvas**
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> Muitas empresas globais, como Airbnb e NuBank, e brasileiras, como a RBS e o grupo segurador BB e Mapfre, adotam o canvas. Fernando M. Bettine, gerente de inovação do BB e Mapfre, conta por que o usa desde 2013: “É uma ferramenta que apoia o desenvolvimento da cultura de inovação orientada para os resultados do negócio, que é o que procuramos. Realizar workshops BMG com as áreas de estratégia, de produtos e comercial nos ajuda a definir novos modelos e implantá-los de forma ágil”.
**O FUTURO DO MÉTODO**
O mercado corporativo brasileiro tem muito que amadurecer na aplicação do canvas. Ainda existem empresas e empresários que nunca sequer ouviram falar de modelo de negócio. Quem já ouviu e usa o canvas mal começou a explorá-lo para prototipar um portfólio de modelos de negócio ou a combiná-lo com outras abordagens e técnicas, como a cocriação com clientes e fornecedores prevista por C.K. Prahalad.
Também é possível prever uma grande mudança de mentalidade nas organizações rumo ao desenvolvimento da proposta de valor, e o canvas será fundamental nessa nova fase.
Não foi por coincidência que os criadores do canvas, Osterwalder e Pigneur, desenvolveram um segundo canvas orientado não para o design do modelo de negócio, mas para o design de um de seus blocos construtores, a proposta de valor.
Cada um dos nove blocos de um modelo de negócio assinalados no BMG pode ganhar um canvas específico para si ao longo do tempo, como fontes de receitas e atividades-chave, por exemplo. Também não é difícil antever que muitos modelos de negócio existentes poderão ser ressignificados com a ferramenta, gerando mais valor compartilhado e fazendo entregas mais alinhadas com as necessidades dos usuários.
O potencial do canvas é quase infinito, e talvez o motivo seja o modo como ele nasceu e vive. Na verdade, é inexato dizer que esse framework é de autoria de Osterwalder e Pigneur, como dissemos aqui. O ponto de partida foi a tese de doutorado de Osterwalder orientado por Pigneur, sim, porém a tese foi aberta pelos autores na internet e mais de 400 pessoas em 43 países cocriaram a ferramenta. E o canvas do modelo de negócio continua a ser cocriado, disponibilizado para uso em contrato Creative Commons. Daí vem seu potencial quase infinito.
