Em fevereiro, eu moderei um painel com três CEOs durante a premiação das melhores empresas para trabalhar no estado de São Paulo. O tema da discussão era os desafios e os aprendizados da liderança na pandemia. Dentre todos os itens que já conhecemos bem, como o desafio da comunicação, a [adequação a jato ao home office](https://materiais.mitsloanreview.com.br/ebook-desafios-do-trabalho-remoto), a discussão sobre o retorno dos funcionários e o impacto nos negócios, um deles chamou a atenção no debate: a vulnerabilidade da liderança.
Trazido à discussão pelo presidente da Roche, Patrick Eckert, quando revelou que teve de terminar uma reunião porque os filhos estavam com fome e era sua vez de cozinhar, a conversa provocou risos e gerou uma grande reflexão. “Naquele momento, os funcionários pensaram ‘olha, ele está passando pela mesma coisa que eu no dia a dia’. Esse senso de humanidade aproxima as pessoas e nos convida para o diálogo”, disse Eckert. O nome disso é vulnerabilidade, uma palavra que tentamos afastar do nosso vocabulário sem notar o poder que ela tem de criar conexões.
Segundo Brene Brown, pesquisadora americana e autora de “[A coragem de ser imperfeito](https://www.amazon.com.br/coragem-ser-imperfeito-Bren%C3%A9-Brown/dp/8543104335)”, as pessoas que estão dispostas a abandonar quem pensavam que deveriam ser, para viver quem realmente são na essência, têm o poder de se conectar mais facilmente. E aqui entra a fantasia que temos do CEO forte, que tem respostas para tudo e não se abala por questões domésticas.
## Conexão humana
Ao revelar sua “humanidade”, o líder se aproxima das pessoas, gera vínculos e cria relações de confiança. Para isso é preciso uma boa dose de empatia, simpatia e humildade – qualidades que ainda não reconhecemos como fortalezas na liderança. A vulnerabilidade, aliás, exaltada por Brene Brown como u[ma poderosa ferramenta de conexão](https://www.revistahsm.com.br/post/ceo-diga-adeus-a-solidao), é na maior parte das vezes considerada um sinal de fraqueza.
Acontece que a vulnerabilidade cai muito bem num mundo vulnerável. Não temos respostas para tudo porque o mundo não vai parar de fazer perguntas. Portanto, quando pensamos que chegamos lá, precisamos começar tudo de novo.
Estamos na era da imprevisibilidade, e o espírito da época nos empurra a testar e experimentar algo o tempo todo, substituindo a elaboração de planos demorados para um futuro distante. No universo corporativo, isso nos abre caminho para incluir mais pessoas na estratégia, envolver mais os times e permitir que vozes mais distantes na hierarquia sintam que possam ser ouvidas.
Dentre as “[150 Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil](http://conteudo.gptw.com.br/150-melhores-2020)”, segundo o Great Place to Work, 87% são colaboradores; 8% têm cargos de supervisão ou gerência operacional; 4% correspondem à média gerência e apenas 1% faz parte do chamado C-level.
Se continuarmos tratando a estratégia como caixa preta da organização e sustentando a fantasia de que os [líderes são super-homens e mulheres-maravilhas](https://www.revistahsm.com.br/post/nao-de-uma-de-clark-kent) que têm poderes diferentes dos humanos (portanto, não cozinham e muito menos lavam louça) vamos manter cada vez mais a distância com essa esmagadora maioria que conhece o negócio tão bem (e em muitos casos melhor) do que os que estão no topo.
Não é uma atitude inteligente, nem saudável. No entanto, é dessa maneira que fomos educados a se comportar: segurar a informação entre os poucos e não falar sobre assuntos domésticos com a plebe corporativa. Como mudar?
## O CEO que falha e pede ajuda
A pandemia vem dando uma força para que desconstruamos alguns dos valores fabris que ainda fazem parte de nós. Dentre os muitos legados desse período turbulento, a necessidade de os CEOs participarem de mais fóruns de debates, criarem momentos de discussão entre as equipes e mostrarem um pedacinho da sua casa, fez com que – ainda que sem querer – eles se aproximassem mais dos quase 90% que passavam muitas vezes despercebidos. E isso tem sido, nas palavras dos próprios presidentes, incrível.
Sim, porque se é gratificante para o colaborador perceber que o CEO também lava louça, é libertador para o CEO revelar que ele nunca foi super-homem ou mulher-maravilha, e pode falhar e pedir ajuda para todos. Ao criar essa conexão, [você tem mais chance de gerar confiança](https://www.revistahsm.com.br/post/o-cuidado-como-proposito-de-lideranca) e, ao gerar confiança, você tem muito mais oportunidade de engajar seu time. De quebra, o líder respira mais e permite que o time também exponha sinais de fragilidade que costumam ser camuflados por medo ou receio de perder o emprego.
Algumas empresas têm estimulado, inclusive, [que a liderança promova mais rodas de conversa](https://www.revistahsm.com.br/post/antes-de-demitir-converse) para falar sobre assuntos aleatórios, incluindo aqui desafios domésticos, vida familiar e saúde. O objetivo é mostrar para os colaboradores que nenhum assunto é tabu, e que expor dificuldades é algo natural do ser humano. Fica muito mais fácil obter esse engajamento das equipes, no entanto, quando o primeiro que fala é o líder.
A vulnerabilidade não deve ser vista como algo divino, tampouco vergonhoso, como fomos educados a defini-la. Ela representa algo necessário e fica muito mais confortável de conviver com ela quando você deixa de escondê-la e passa a demonstrá-la como parte da vida.
*Sobre esse mesmo tema, a HSM Management preparou dois e-book que você pode baixar gratuitamente: “[Gestão de pessoa: high-tech & high-touch](https://materiais.revistahsm.com.br/e-book-gestao-de-pessoas-high-tech-high-touch)” e “[Liderança e trabalho remoto](https://materiais.revistahsm.com.br/lideranca-trabalho-remoto)”. Além disso, confira outros artigos sobre esse e outros assuntos [assinando a nossa newsletter semanal e mensal](https://www.revistahsm.com.br/newsletter).*
