> **Saiba mais sobre Ed Bastian**
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> **Quem é:** Presidente e membro do conselho de administração da Delta Air Lines (também atua no conselho da Gol, da Aeromexico e da Virgin Atlantic).
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> **Marca:** Foi o grande responsável, com sua equipe, por dar solidez financeira à Delta.
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> **Trajetória:** Chegou em 1998 como vice-presidente de finanças e controladoria; em 2000, tornou-se VP sênior e, em 2005, CFO.
Antes de 1978, o setor de aviação comercial dos estados Unidos era regulamentado e as tarifas, astronômicas. Quando veio a desregulamentação, as viagens aéreas se tornaram mais acessíveis, mas o mercado como um todo passou a ser conhecido por seus altos e baixos.
O setor se mantinha apegado a maneiras antigas de fazer negócios e encarava com normalidade essa montanha-russa, porém, às vezes, ficava paralisado e empresas desapareciam. em 2005, a Delta air lines, terceira maior companhia aérea dos EUA na época, foi uma das vítimas desse ciclo perverso de ascensão e queda: a empresa pediu concordata. Contudo, logo começou a rever seus processos, visando não só a recuperação, mas maior estabilidade. Para isso, seria necessário quebrar a rotina, o que exigiria pensar de modo diferente sobre o negócio da aviação comercial em cada um de seus aspectos.
Dezenove meses e muitos cortes de custos depois, a empresa se reergueu, com a ajuda dos bancos e sob a batuta do então executivo-chefe de finanças Edward “Ed” Bastian. Em 2007, Richard H. anderson assumiu como CeO da empresa e hoje ele e Bastian, que se tornou presidente e membro do conselho de administração, dividem o comando.
A nova liderança formalizou a virada com um assim chamado “plano de voo”, que via na aviação um negócio como outros. Assumiu o controle de seu custo variável mais alto –combustível–, reestruturou a frota de modo eficiente, investiu mais nos produtos, focou colaboradores. também investiu em alguns mercados, como os emergentes Brasil e México, adquirindo participação em empresas locais. em entrevista exclusiva a HSM Management, Bastian detalha o novo modelo de negócio da companhia, que se chama “círculo virtuoso” e inclui ações de sustentabilidade.
> **Fatos e números da Delta Air Lines**
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> **Fundada em 1924**
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> Mais de **165 milhões** de passageiros por ano;
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> **323 destinos em 59 países.**
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> **80 mil** colaboradores
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> **766** aeronaves
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> **US$ 1,6 bilhão** – lucro líquido nos três primeiros trimestres de 2014, mais que o lucro total de 2012.
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> **US$ 37,7 bilhões** – vendas em 2013, um crescimento expressivo em relação a 2009, quando somaram US$ 28 bilhões.
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> **US$ 823 milhões** – quantia prevista para distribuição de lucros aos colaboradores em 2014.
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> **US$ 4 bilhões** – lucro antes dos impostos previsto em 2014, o maior da história da aviação comercial mundial.
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> **Volta** – as ações da Delta quase triplicaram de valor nos últimos dois anos; voltaram a integrar o índice de ações S&P 500.
**Vocês pediram concordata em 2005 e agora estão anunciando um lucro recorde. Como foi possível fazer esse turnaround?**
Atribuo isso ao modelo de negócio que desenvolvemos, chamado “círculo virtuoso”, com dois focos: os colaboradores –que cuidam dos clientes– e as metas de negócios. Sobre as metas, todo ano a Delta cria um “plano de voo” que as define. O deste ano, por exemplo, tem metas em cinco colunas: serviço ao cliente, operações, pessoas, receita e finanças. E “pessoas” é a coluna central, para mostrar que são a força por trás de nosso sucesso. Não à toa nossa distribuição de lucros aos colaboradores é tão importante: a quantia reservada para isso apenas no terceiro trimestre [de 2014] é de US$ 384 milhões. Mantermo-nos ligados aos valores de nosso fundador, C.e. Woolman, também ajuda; eles falam de liderança servidora, de respeito.
**Como a compra de uma refinaria de petróleo em 2012 entra nesse modelo de negócio?**
Esse movimento correspondeu a uma meta: foi um ataque direto à maior despesa da Delta, o combustível, que constitui cerca de 30% dos custos gerais da empresa. eu sei que a Delta surpreendeu muita gente ao comprar a refinaria na Pensilvânia, porque foi a primeira vez que isso ocorreu no setor de aviação. No entanto, reflete um pensamento de longo prazo. A aquisição se provou muito benéfica para a Delta, porque cada centavo de combustível economizado equivale a US$ 40 milhões de economia na operação. Com a refinaria, reduzimos entre um e dois centavos abaixo da média do setor por litro.
**A compra de participação em empresas aéreas latino-americanas também deve ser vista como surpresa?**
Não. a classe média dos países latino-americanos, em expansão, explica a estratégia. ela cresceu 50% de 2003 a 2009 e continua a se fortalecer. Outro fator relevante é a enorme comunidade hispânica nos estados Unidos, que faz cada vez mais turismo na região. além disso, Brasil e México são vistos como motores do crescimento regional ao longo dos próximos seis anos –as viagens corporativas entre os eUa e os países latino-americanos aumentaram 14% ano após ano ao longo dos últimos três anos, e o PIB nesses países está previsto para crescer 4% ao ano até 2020. Por tudo isso, projeta-se um crescimento do tráfego aéreo anual de 6,9% ao longo dos próximos 20 anos entre os eUa e a região, um dos maiores aumentos mundiais. e estamos bem posicionados, tanto com mais de 1,2 mil voos semanais para 46 destinos em 27 países como com as parcerias com a Gol e a aeromexico.
**Como a Delta fortalece a marca no Brasil?**
Com a Gol. está desenvolvendo uma campanha conjunta de marketing que inclui mídias sociais e marketing tradicional. Vai do fato de que, perto da porta de embarque dos aviões da Gol, o passageiro lê “em parceria com a Delta” às duas patrocinarem eventos como o Rock in Rio.
> **A RELAÇÃO COM O BRASIL**
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> A Delta Air Lines considera a região da América Latina e Caribe fundamental para seu crescimento e desenvolveu uma estratégia de aquisições para ampliar a presença aqui. Ela teve início em meados de 2011, com a compra de participação de 3,5% na companhia aérea Aeromexico e, no caso do Brasil, foi impulsionada pela assinatura do acordo “Open Skies”, de céus abertos, assinado entre o País e os EUA e que estará completamente implantado em 2015.
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> O acordo prevê a ampliação de opções de frequências e de rotas, o que deve fazer a Delta aumentar seu número de voos semanais ligando os dois países –hoje são 42, que conectam os EUA a São Paulo, Rio e Brasília. A oferta vai crescer dois dígitos já este ano ante 2013. “O Brasil é o sexto maior mercado em venda de passagens do mundo”, lembra o presidente da Delta, Ed Bastian. Para reforçar a estratégia, em dezembro de 2011, a Delta anunciou a compra de participação de 3% no capital da brasileira Gol Linhas Aéreas por US$ 100 milhões –e um assento no conselho de administração da empresa.
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> O fato de terem públicos-alvo diferentes –a Gol atende a classe média, inclusive emergente, do Brasil e a Delta, o público executivo– não importou. “Juntas, Delta e Gol cobrem 99% dos pontos de demanda entre Estados Unidos e Brasil, o melhor de qualquer aliança”, destaca Bastian. E a Gol controla 37% dos espaços dos estratégicos aeroportos de São Paulo –Cumbica e Congonhas. A parceria vem ampliando as sinergias operacionais entre as empresas. A Delta está focando o compartilhamento de expertise com a Gol, de modo que ambas apliquem, de forma bem-sucedida, iniciativas de rede, gestão de receitas, vendas, operações e economias de custo a suas operações, melhorando a experiência do cliente. No que diz respeito a vendas, as equipes trabalham juntas para alavancar as duas redes combinadas, tanto em contratos corporativos como com agências de viagem.
**A Delta conseguiu resolver sua crise mais aguda com o que muitos veem como uma ação sustentável em relação aos colaboradores. E quanto à próxima crise, climática?**
No início de 2014, mais de 73 mil voos de todas as companhias foram cancelados nos EUA pelas nevascas. a associação Internacional dos transportes aéreos (Iata) definiu metas para reduzir as emissões de carbono do setor e trabalhamos para alcançá-las com melhoria tecnológica, melhoria da eficiência operacional, melhoria do tráfego aéreo e da infraestrutura de aeroportos, e medidas econômicas positivas –como apoio à redução geral de emissões de CO2.
Na questão tecnológica, a Delta entende o potencial dos combustíveis biojet, considera a possibilidade de pagar mais por eles e está buscando parcerias na área. Participamos do projeto de combustíveis biojet do Fórum econômico Mundial, que montou um banco de dados sobre as iniciativas nesse campo. Com nosso foco contínuo em renovação da frota e em iniciativas de melhoria de tráfego aéreo e aeroportos, com nosso programa de reciclagem, robusto no ar e em terra, fomos incluídos no índice Dow Jones de sustentabilidade, nos eUa, por três anos consecutivos.
**Vocês vêm mudando o setor?**
Acho que nossa abordagem transformacional tem, sim, um efeito cascata sobre o setor de aviação comercial, nos EUA.
