CConsultorias tradicionais vêm adquirindo empresas especializadas em design thinking (DT): a Accenture comprou a Fjord, a McKinsey comprou a Lunar, a Deloitte comprou a Doblin. Diversas organizações industriais e varejistas, hospitais, serviços públicos, ONGs, incubadoras de negócios e bancos já usam o design thinking cotidianamente para gerar novos modelos de negócio, desenvolver produtos ou serviços, rever seus processos internos.
Só a IBM já treinou mais de 10 mil funcionários, e a Infosys, 73 mil. O movimento confirma: o “pensamento do design” veio para ficar, embora ainda cause desconforto e uma ponta de medo no meio empresarial. O gestor pensa: “Agora terei de virar designer?”.
O método de inovação conhecido como design thinking surgiu no curso de engenharia mecânica da Stanford University em 1958, quando o professor John Arnold iniciou uma disciplina de desenvolvimento de produtos centrado no ser humano. Ele passou, então, a receber aportes teóricos de outras áreas do conhecimento até ganhar a atenção das indústrias na década de 1990.
Em 2004, ganhou notoriedade com o sucesso da empresa de design Ideo, quando David Kelley e Tim Brown, respectivamente fundador e CEO, foram capa da revista BusinessWeek. A ascensão do design thinking se deve ao fato de muitas empresas almejarem a inovação para criar valor (resultados financeiros e bem-estar das pessoas), mas não saberem ao certo como produzi-la.
Elas recorrem a bancos de ideias, à melhoria contínua, ao funil da inovação e a outros métodos que, embora bons, demoram muito para lançar produtos ou serviços no mercado e têm apresentado baixa taxa de sucesso. Por que isso acontece? Há dois tipos de problemas para resolver com inovação: o bem definido e o complexo.
O problema bem definido é solucionável com os métodos tradicionais, como os citados acima ou ainda o PDCA (planejar, executar, controlar, agir, na sigla em inglês). Já para um problema complexo, os métodos tradicionais não funcionam.
Problemas complexos são os que admitem mais de uma solução, tendem a ocorrer em ambientes sociais (com pessoas envolvidas), não têm delimitações claras e são mal formulados. Por isso, requerem um método alternativo que procure entender o verdadeiro problema antes de oferecer solução para ele – às vezes, mais de uma. O design thinking tem se destacado cada vez mais como ferramenta de inovação porque, com as rápidas mudanças dos mercados e dos clientes, há mais problemas complexos.
> **Quem usa o design thinking?**
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> **Empresas:** GE, P&G, IBM, SAP, Infosys, Google, Deutsch Bank, Bank of America, Itaú Unibanco, 3M Brasil, Fiat Brasil.
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> **Fundações:** Bill and Melinda Gates Foundation, Clinton Foundation, Fundação Telefônica – Brasil.
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> **Serviços públicos:** Reino Unido, Singapura, Coreia do Sul (Seul), Estados Unidos, Dinamarca, Finlândia.
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> **Área de saúde:** Kaiser Permanente, Mayo Clinic, Hospital Albert Einstein.
> **Quando o DT é mais eficiente?**
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> Há muitos modos de fazer design thinking, mas o melhor, segundo Edgard Stuber, é o sistêmico, não linear e de aprendizado experiencial, com quatro fases:
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> **Fase I:** entendimento das necessidades dos públicos de interesse envolvidos.
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> **Fase II:** reenquadramento do problema real – aqui, a equipe redefine o desafio inicial.
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> **Fase III:** ideação, ou seja, geração e seleção das hipóteses de solução do problema.
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> **Fase IV:** experimentação e cocriação, com protótipos e testes com as pessoas de interesse.
**QUATRO DIFERENCIAIS**
O design thinking crê que, para chegar a uma solução robusta de um produto, serviço ou experiência, é preciso ter profundo entendimento das necessidades das pessoas para as quais eles estão sendo projetados. Isso explica o primeiro elemento fundamental a quem usa a ferramenta: a empatia, que é a capacidade de se pôr no lugar de quem se está observando e entrevistando.
Os inovadores vão a campo usar percepção e empatia para coletar impressões pessoais. Só que, diferentemente do modo que o pessoal das consultorias trabalha – avaliando o problema e trazendo a solução pronta –, o autêntico design thinking considera que os melhores inovadores são os funcionários da organização e, assim, capacita-os no processo com uma abordagem de aprendizado experiencial.
O DT ainda se destaca por mudar os modelos mentais das pessoas que o usam (e seus hábitos). Seus participantes reaprendem a olhar o problema com a curiosidade e a escuta ativa dos turistas e o pensamento indutivo dos cientistas (somando, às informações que percebem, seu conhecimento tácito sobre o tema) e não querem mais ter resposta para tudo; concentram-se em fazer as perguntas certas e em questionar premissas existentes.
Ainda como os cientistas, os praticantes do DT também buscam aprender com casos análogos, como fez a Apple, que, para abrir suas lojas de varejo, olhou para o caso análogo da rede de hotéis Carlton-Ritz. O design thinking é similar ao método científico, mas tem um componente subjetivo, porque depende muito do indivíduo observador e de sua capacidade criativa – ao longo do processo, isso é equilibrado com o trabalho em equipe.
**ARMADILHAS E ERROS COMUNS**
A educação que recebemos, as rotinas de trabalho do dia a dia e as crenças que carregamos impõem uma dificuldade para o DT. Tudo isso nos atrapalha na fase de observação e entrevistas, pois acabamos vendo aquilo em que acreditamos e escutando o que queremos.
Por isso, questionar as “vacas sagradas” nas quais cremos deve ser uma preocupação constante em todo o projeto. Um segundo desafio é superar a sensação de incerteza e ambiguidade inerentes ao processo de inovação. Isso é aliviado ao sistematizar as ações de maneira iterativa – ou seja, revisitando diversas vezes as diferentes fases do processo, até finalmente chegar a soluções possíveis.
A não diversidade da equipe pode ser uma ameaça também. Os times de DT se mostram bem mais produtivos quando têm pessoas de diferentes estilos de aprendizado e variados departamentos da empresa, porque isso leva a ideações diversas.
Dois erros muito comuns na utilização do método é pular rapidamente para a solução do problema aos primeiros sinais de oportunidades descobertas e tentar criar um processo-padrão de DT – cada caso de inovação é singular e requer preparo especial das pessoas. Na implementação da solução, o erro é não garantir excelência e disciplina – tanto os métodos ágeis como a gestão de projetos podem minimizar esse risco. Um perigo constante para o DT são os franco-atiradores da empresa, sempre prontos a matar qualquer nova ideia que possa comprometer o status quo.
**PREPARO DOS GESTORES E ESTRATÉGIA**
O maior benefício do método é preparar os gestores da organização para enfrentarem os problemas complexos decorrentes das mudanças do ambiente de negócios, problemas esses que são uma fonte de oportunidades. Outra vantagem é levar a empresa a encarar erros de maneira positiva, visto que fazem parte do processo de aprendizado e são inerentes à inovação. O terceiro benefício do DT pode estar em ajudar a organização a alterar a orientação de sua estratégia, trocando os planejamentos internos sobre como o mercado vai comportar-se pela observação e entrevista de seus públicos de interesse a fim de entender suas reais necessidades.
> **Métricas da 3M Brasil**
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> A subsidiária brasileira da 3M está implantando o design thinking desde 2014 e contabiliza: Em 2014:
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> • Pessoas treinadas: 40.
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> • Resultados: 6 clusters de oportunidades e mais de 360 ideias. Em 2015:
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> • Pessoas treinadas: 40 de 4 divisões e mais 30 nas fases de ideação e cocriação.
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> • Resultados: 657 ideias e 73 protótipos. Em 2 anos: 25% dos funcionários do marketing e do laboratório treinados.
**REVOLUÇÃO DE COPÉRNICO**
Com a introdução de novas tecnologias que forçam mudanças rápidas no ambiente de negócios, o DT deve popularizar-se tanto nas empresas que operam B2C como nas B2B. O design thinking tem o potencial de reeditar a revolução de Copérnico, ao fazer com que as organizações deixem de se ver como o centro do universo e passem a orbitar em torno das pessoas. Eu o chamo de “design centrado no ser humano”.
