> Vale a leitura porque…
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> … é altamente provável que você esteja insatisfeito com o sistema de avaliação de desempenho de sua empresa. Como avaliador, acha que consome tempo demais. Como avaliado, sente-se desmotivado. … a mesma percepção impera na maioria das companhias, porém grande parte ainda resiste a mudar o sistema por causa da incerteza sobre a eficácia de novos mecanismos. … experiências como a da varejista Zalando podem tornar a mudança mais confiável.
A maioria das organizações enfrenta problemas significativos com seus mecanismos de avaliação. Muito frequentemente, tanto as lideranças como os colaboradores encaram a gestão de desempenho como algo que consome um tempo valioso, desmotiva, é excessivamente subjetivo e, em última análise, inútil. De fato, a avaliação anual padrão pouco contribui para melhorar o desempenho dos profissionais; pode até prejudicar seu trabalho, uma vez que eles ficam ansiosos pelos programas de recompensa e por terem de responder ao feedback recebido.
Diante da necessidade corporativa de que os funcionários tenham maior independência e capacidade de resolver problemas, o questionamento da gestão de desempenho de praxe fica mais relevante. Esses profissionais ganharam responsabilidades – de interação com clientes e parceiros, por exemplo – que nem sempre são captadas pelos sistemas de avaliação vigentes. Só que grande parte das empresas resiste em mudar – entre outros motivos, pela incerteza sobre qual seria o mecanismo ideal para substituir o atual formato e como ele funcionaria.
A boa notícia é que as respostas a essas dúvidas começam a surgir.
**4 PROPOSTAS**
Companhias como a General Electric (GE) e a Microsoft estão colocando em prática novas ideias de avaliação, na direção do feedback e do coaching contínuos. O Google, por sua vez, transformou a forma de remunerar os profissionais de alta performance, em cada nível hierárquico. As mudanças ainda não são regra, mas alguns padrões emergem de maneira perceptível, em quatro tendências principais:
**1. Reavaliar o que é o desempenho dos colaboradores,** focando os profissionais que se destacam da média, positiva ou negativamente.
**2. Coletar dados mais objetivos sobre o desempenho**, apoiando-se em analytics em tempo real.
**3. Utilizar cada vez menos os dados de desempenho como instrumentos crus para definir a remuneração**; a ligação tem sido feita de modo mais abrangente, levando em conta os picos e vales da performance.
**4. Escolher dados que apoiem uma mudança de ênfase:** saem as avaliações que olham para trás e entram as discussões focadas em desenvolvimento – e que precisam ser permanentes, em vez de anuais. Como esses padrões funcionam na prática e em que velocidade podem ser implementados são aspectos que variam de uma organização para outra.
**1. Redefinir desempenho**
A maioria dos atuais sistemas de gestão de desempenho se baseia em modelos de especialização e otimização contínuas de tarefas que remontam ao taylorismo, de mais de cem anos atrás.
Nesse período, os sistemas evoluíram e se tornaram mais complexos, mas o fato é que não mudaram em seus fundamentos. As empresas passaram a monitorar uma enorme quantidade de indicadores-chave de performance [os KPIs, na sigla em inglês] – algo desafiador, pois eles precisam ser calibrados – e a classificar o desempenho de acordo com diretrizes que geralmente dão origem a curvas do tipo sino.
Esses parâmetros partem do pressuposto de que a maioria dos colaboradores se agrupa em torno da média, alcançando o desempenho esperado, enquanto nas pontas ficam os com performance acima ou abaixo do esperado.
A mesma lógica determina a política de recompensas: a maior parte das pessoas tem remuneração dentro da média, as de desempenho superior ganham um pouco mais, e as que ficam abaixo do esperado, um pouco menos. As pesquisas recentes indicam que esse modelo pode não refletir a realidade com a precisão necessária. O que se revela é que os gráficos mais parecem curvas de Pareto: 10% – ou no máximo 20% – dos colaboradores têm uma contribuição de destaque, em geral com uma diferença substancialmente superior à média [até 400% superior, segundo estudo de 2012].
Foi por conta de estudos desse tipo que o Google criou uma política de talentos que recompensa significativamente mais os profissionais de exceção, a fim de retê-los na companhia. Lá a remuneração para duas pessoas que desempenham a mesma atividade pode variar até 500%. As empresas que resolvem pesar os riscos e as oportunidades de adotar esse tipo de diferenciação devem refletir sobre o que essa “lei do mais forte” significa para o desempenho da maioria dos funcionários.
Determinar quem é um pouco melhor ou um pouco pior não leva à melhoria do desempenho dos que alcançam suas metas, mas não de maneira excepcional.
Em vez de encontrarem e quantificarem essas pequenas diferenças de desempenho entre a maior parte dos colaboradores, o que muitas organizações estão fazendo é focar a identificação dos profissionais que se destacam e dos que ficam abaixo do esperado, mas sem recorrer a classificações e rankings anuais. Desse modo, conseguem se concentrar na tarefa de obter padrões mais elevados de performance de um número maior de profissionais.
> **A mudança chega ao Brasil**
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> No Brasil, empresas como a IBM já embarcaram na jornada para o futuro da gestão do desempenho: a avaliação é feita por meio de sistemas em tempo real e tem o objetivo do desenvolvimento. Para concretizar a mudança, as alterações vão desde a própria orientação a todo o corpo da empresa até aplicativos usados para que o feedback seja dado de maneira instantânea e sempre que necessário, de líder para liderado ou mesmo entre colegas.
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> A IBM Brasil acaba de seguir a mudança da forma de avaliação adotada globalmente depois de ter sido realizada uma consulta ampla com os colaboradores sobre uma nova fórmula. É o que conta Luciana Camargo, diretora de RH da empresa. “Nós esperamos que o feedback agora não só olhe para o passado, mas também seja um componente que ajude o funcionário a se desenvolver”, explica. O modelo anterior se perdia em uma série de objetivos de negócios e de gestão de pessoas para o ano inteiro,e isso não condiz mais com a realidade. “O colaborador pode mudar de área, de missão, ter uma visão e uma expectativa diferentes, e no modelo engessado você acaba não ficando atualizado como deveria”, afirma Camargo.
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> O novo modelo foi simplificado e os objetivos podem ser alterados de acordo com a necessidade. Ele preza mais pontos estratégicos e importantes para a evolução da companhia, levando em conta o resultado dos negócios, o sucesso do cliente, a inovação, a responsabilidade com os outros e as habilidades de cada um.
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> Segundo Camargo, isso fortalece a comunicação e cria um ambiente em que as pessoas se ajudam. “Quando você trata o feedback de forma pontual, corre o risco de perder acontecimentos relevantes ou construtivos ao longo do ano, o que não é bom para ninguém.” Assim, aumentam as chances de que o colaborador consiga se adaptar mais rápido, que trabalhe aspectos de desenvolvimento e, caso necessário, mude aspectos do comportamento de maneira mais orgânica no dia a dia.
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> Para completar o processo, a IBM não abandonará a avaliação anual, mas levará em conta todos os feedbacks realizados ao longo do ano para consolidar a análise final. A mudança da IBM não é por acaso: o aumento de pessoas da geração Y no mercado de trabalho, que têm muito mais necessidade e interesse pelo feedback e até mesmo o pedem com mais afinco que as gerações anteriores, acelerou o processo.
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> É o que assinala Adriana Chaves, diretora da consultoria DMRH: “O jovem precisa de mais e pede mais. As organizações acabaram indo atrás de um processo que ajude isso a acontecer, diminuindo custos e aumentando a eficiência. É o famoso caso de ganha-ganha”. Camargo confirma: a geração Y realmente busca o feedback contínuo e precisa de tal contato com mais frequência. “Esse modelo corresponde aos anseios e expectativas deles”, diz.
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> **TECNOLOGIA É ALIADA**
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> A tecnologia também tem sido adotada no Brasil para esse processo, e não só por uma companhia de DNA tech como a IBM. “Muitas empresas estão percebendo que ter um dispositivo na mão para dar feedback quando ele precisa acontecer faz com que tudo seja muito mais fácil de ser colocado em prática”, ressalta Chaves. A presença mais maciça da tecnologia, reconhece-se, também ajuda a diminuir um pouco a subjetividade do processo, uma crítica recorrente em organizações brasileiras, em razão da cultura de alta sociabilidade. Empresas que oferecem soluções de avaliação nascem com a nova configuração do processo, como a Mereo, de Belo Horizonte, fundada em 2012 e com atuação já em 20 países.
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> “A tecnologia é importante para dar agilidade e dinâmica ao processo de avaliação do desempenho”, diz Ivan Cruz Jr., diretor da empresa. O software desenvolvido pela Mereo busca levar todos esses pontos em conta, com o auxílio da inteligência artificial, para fazer um histórico de avaliação do desempenho dos colaboradores.
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> O cruzamento de dados pode ser útil inclusive para novas contratações, gerando o perfil mais adequado a cada organização e diminuindo a chance de erro. “Além de tudo, isso é adequado ao perfil das novas gerações, que é muito mais dinâmico em relação às gerações passadas”, lembra Cruz.
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> **AS PIONEIRAS E A BARREIRA “X”**
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> No Brasil, a mudança é observada, por enquanto, nas empresas que costumam encabeçar as inovações de recursos humanos, segundo Chaves, por terem uma cultura mais madura, como PwC, Accenture e GE. Também se sente uma movimentação nas organizações mais receptivas à tecnologia, como BRF (Sadia e Perdigão), Klabin, Novelis e GPA (Extra e Pão de Açúcar), que são clientes do software da Mereo. A expectativa geral, porém, é que a crise tenda a acelerar essas transformações, porque fica mais fundamental motivar os talentos a encontrar novos caminhos. Para Chaves, da DMRH, uma barreira à mudança na avaliação e gestão do desempenho ainda é o fato de os millennials a valorizarem mais do que as gerações anteriores. “A geração X, por exemplo, pode ver o feedback contínuo como perda de tempo”, diz a especialista. **(Maurício Angelo)**
**2. Dados objetivos**
Dados de qualidade são decisivos nos novos modelos que estão sendo adotados. Em vez de dependerem de análises individuais realizadas uma vez por ano, as empresas podem obter informações melhores usando sistemas que possibilitam a coleta online de dados sobre o desempenho de pessoas e equipes.
Por exemplo, a Zalando, varejista online líder de mercado na Europa, está atualmente implementando uma ferramenta em tempo real que permite que os funcionários peçam feedback de supervisores, colegas e “clientes internos”. Todos podem deixar comentários positivos e também observações críticas, de maneira lúdica e envolvente.
Coletadas em tempo real, as informações tendem a ser mais precisas do que as avaliações anuais, em que colegas e gestores se esforçam para lembrar detalhes sobre os profissionais que avaliam. Automatizar o processo ainda libera o tempo de gestores e funcionários, além de transformar o propósito do feedback.
E a qualidade dos dados coletados também melhora, ainda mais – exponencialmente, até – quando se adiciona inteligência artificial. Por fim, essas ferramentas podem identificar profissionais de desempenho superior com maior exatidão, embora todos saibam, de maneira subjetiva, quem eles são. No final do ano, o aplicativo da Zalando indica os 10% do topo da classificação por meio da análise dos feedbacks agregados, assim como os que ficaram bem abaixo do esperado.
**3. Desvincular da remuneração**
Eliminar a ansiedade dos programas de recompensa requer que os gestores tomem algumas decisões contra o senso comum. A sabedoria convencional estabelece uma relação direta entre avaliação, classificação e remuneração.
A maior parte das pessoas acredita que desempenhos mais robustos merecem ser recompensados com pagamentos maiores, e as performances mais frágeis, com valores menores. Para isso, os níveis de desempenho são estabelecidos em comparação com a média, gerando uma escala de classificação que permite à empresa calcular os diversos patamares de pagamento dentro de um orçamento geral.
Essa abordagem, no entanto, apresenta vários problemas. Um deles é colocar o carro na frente dos bois, como se diz popularmente. A recompensa desejada para os vários integrantes da equipe pode ser usada pelo gestor em uma espécie de lógica reversa, determinando desempenhos previamente e abrindo caminho para acertos não previstos pelo sistema.
Com isso, a própria ideia de gestão do desempenho pode ficar desacreditada, levando consigo qualquer possibilidade de um feedback relevante. Esse tipo de prática alimenta o cinismo, desmotiva os funcionários e pode torná-los excessivamente competitivos, em vez de estimular a colaboração entre eles.
O segundo problema está relacionado com o fato de que o vínculo entre classificação de performance e recompensa ignora estudos recentes sobre a percepção e o comportamento humano. De acordo com a pesquisa do prêmio Nobel Daniel Kahneman, os colaboradores podem ser levados a se preocupar demais com as consequências de diferenças de classificação pequenas, em termos de pagamento.
E a preocupação com possíveis perdas é capaz de influenciar o comportamento duas vezes mais do que os potenciais ganhos. Resultado? Desmotivação. Uma vez que apenas alguns profissionais se destacam, faz pouco sentido correr o risco de desmotivar a ampla maioria.
Tanto que cada vez mais empresas de tecnologia têm abandonado os bônus ligados ao desempenho. Em vez disso, oferecem um salário-base competitivo e associam os bônus (muitas vezes pagos em ações ou opções) aos resultados da organização como um todo. Desse modo, os funcionários se sentem livres para se concentrar em fazer um grande trabalho, para se desenvolver e até mesmo para cometer erros.
Ao mesmo tempo, porém, essas empresas pagam prêmios especiais aos profissionais extraordinários.
**4. Foco em desenvolver**
A necessidade crescente que as organizações têm de inspirar e motivar os colaboradores na direção de um desempenho superior torna fundamental inovar no processo de coaching – e fazer isso em escala suficiente. Muitas companhias e especialistas vêm estudando como conseguir a proeza, e três práticas surgem com destaque: mudar a linguagem dos feedbacks; oferecer continuamente informações sobre o que funciona e o que não funciona; e concentrar as discussões sobre desempenho mais no que é necessário para o futuro do que no que ocorreu no passado.
**PIONEIRAS**
Empresas de setores como tecnologia, finanças e mídia estão sendo pioneiras na transformação da gestão do desempenho, democratizando e humanizando um processo que se tornou mecanicista e burocrático. As outras devem segui-las.
> Você aplica quando…
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> … redefine o que é desempenho, focando os profissionais que se destacam muito da média. … coleta dados mais objetivos com sistemas em tempo real. … desvincula avaliação de remuneração, indo contra o senso comum. … enfatiza avaliações que olham para o desenvolvimento futuro, não para trás.
