Ana Gabriel é CEO da Unilever Israel. A subsidiária que ela comanda comercializa, além das linhas de produtos globais da companhia, duas categorias que não existem em nenhum outro país: os cereais matinais Telma e uma linha de snacks.
São “joias locais”, segunda a executiva, que correspondem a cerca de um terço dos negócios da unidade israelense. O que a Unilever, segunda maior companhia de bens de consumo do mundo, presente em 200 países, espera de Gabriel é simples: que promova as marcas mundiais e, ao mesmo tempo, mantenha o bom desempenho dos produtos locais. “Para ser bem-sucedida, preciso ajudar meu pessoal a alinhar nossa agenda com a da Unilever como um todo”, comentou a executiva, ciente disso. Ana Gabriel é o que temos chamado de enterprise leader [líder empresária, em livre tradução].
Ela não busca somente resultados de sua equipe ou unidade, mas tem visão das metas globais da organização e luta por elas igualmente. É tão capaz de servir às necessidades de sua unidade como às da empresa toda. Realizamos uma pesquisa sobre o assunto em 2014, mundial, e já são 79% os CEOs de grandes companhias internacionais que consideram extremamente importante contar com líderes de visão ampliada como Gabriel.
Os outros 21% acham isso muito importante, e quase 65% esperam que pelo menos metade de sua equipe de gestores de nível médio e alto já se comporte assim. As razões para o fenômeno são óbvias: os consumidores cada vez mais buscam soluções em vez de produtos, o que obriga diferentes unidades de negócios a trabalhar juntas. O escritório central espera de seus gestores que saibam o que acontece em outras partes da companhia e do mundo e que, além disso, compartilhem recursos.
**DESAFIOS E OBSTÁCULOS**
Apesar da demanda, ainda são poucas as empresas que estão apoiando o desenvolvimento de líderes empresários. Cerca de 70% dos CEOs entrevistados em nossa pesquisa disseram, por exemplo, que investem pouco (até 25%) de seu orçamento de educação, tempo e energia no desenvolvimento de tais lideranças.
O que caracteriza um líder empresário? Como ele tem se desenvolvido? Em nossa pesquisa, descobrimos que, independentemente da empresa ou da localização, líderes que têm visão do todo da organização desenvolveram suas capacidades por meio de uma combinação de desenvolvimento pessoal deliberado, mentoria de alto nível e oportunidades propiciadas pelo próprio trabalho.
Essencialmente, o líder empresário combina papéis que parecem incompatíveis: o de “construtor” e o de “intermediário”. Ele precisa construir a visão de sua unidade e integrá-la à visão da empresa, esclarecendo aonde esta vai e como sua equipe contribui para chegar lá. Para que as capacidades da organização como um todo saiam enriquecidas, o líder empresário deve construir capacidades localmente e compartilhar recursos e conhecimento com outras unidades.
Ele ainda tem de conciliar a paixão de sua equipe por realizar a missão da própria unidade com o senso de responsabilidade pelo sucesso da companhia como um todo. Mike Gladstone, presidente regional para a América do Norte e country manager de produtos inovadores da farmacêutica Pfizer nos EUA, também personifica esse papel duplo do líder.
Quando soube que a corporação precisava de alguém no Japão para reforçar o plano de marketing de um anticoagulante, tomou a iniciativa de enviar uma integrante importante de sua equipe para ajudar, embora não tivesse nenhuma ligação com aquela unidade.
Para tanto, Gladstone teve de fazer arranjos nos planos de uma nova iniciativa em sua unidade e abrir mão de ganhos de desempenho de curto prazo – ele pensou primeiro na Pfizer como um todo. É fácil fazer isso? Não. Ana Gabriel, da Unilever, acha bem mais fácil ser líder local. Para ela, o desafio de liderar com ponto de vista global consome mais energia, porque requer conciliar uma série de tensões e paradoxos.
Na pesquisa, foram apontados como obstáculos para o desenvolvimento desses líderes barreiras organizacionais como culturas que prestigiam os construtores e mandachuvas e sistemas de remuneração que reforçam o desempenho de uma unidade ou área. Quando os líderes de uma empresa subiram na hierarquia pensando em seus silos, e não no negócio inteiro, eles vão querer continuar cuidando de seus silos. Dificilmente tomarão uma decisão que privilegie a companhia como um todo em detrimento da meta do silo específico. Não tenderão a agir como líderes empresários.
**OS SEIS SENTIDOS DO LÍDER EMPRESÁRIO**
Identificamos seis componentes da atitude do líder empresário de sucesso. São características com as quais eles não nasceram, e sim que aprenderam a desenvolver.
**1. Sentido de onde estão**
Muitos dos líderes que entrevistamos se referiram a sua empresa como um lugar especial, cuja identidade é fonte de vantagem competitiva. Para Gabriel, da Unilever, essa identidade significa a compreensão profunda do alcance global da organização e do significado dos produtos locais para sua competitividade. Esses líderes creem que a companhia vende mais do que produtos, pois eles são uma extensão de o que é a empresa, de o que ela busca. Eles desenvolveram esse senso especialmente na absorção da cultura corporativa, sobretudo pela influência do líder principal, por suas palavras ou ações. Paul Polman, CEO da Unilever, e Ian Read, presidente do conselho da Pfizer, agiram dessa maneira. A maioria dos CEOs, entretanto, ainda tem de aprender o poder e o valor da intermediação em suas equipes de liderança.
**2. Sentido de contexto**
Os líderes demonstraram compreensão abrangente dos negócios e de como as peças da companhia se encaixam. Essa compreensão foi formada por uma variedade de posições que ultrapassaram lugar, unidade e função e ampliaram sua visão de mundo. Quando Gladstone, da Pfizer, por exemplo, enviou sua grande colaboradora ao Japão, esperava que ela voltasse com uma perspectiva mais ampla e mais importante para um líder do que qualquer posição que ela poderia ocupar no grupo em que estava. Ela retornou a seu país como melhor ouvinte e líder adaptativa, conhecendo mais sobre como as unidades do exterior interagiam com a matriz e entre si.
**3. Sentido de perspectiva**
Segundo Yaw Nsarkoh, diretor-gerente da Unilever Nigéria, a perspectiva do líder empresário inclui tirar uma foto panorâmica e, ao mesmo tempo, apreciar os pixels que formam a foto. Ele relata aproveitar cada oportunidade que tem para aprender com os superiores, colegas, subordinados e, particularmente, consumidores, o que o ajuda a apreciar diferentes estilos de gestão, o que é crucial para atuar em um ambiente multicultural e para conciliar prioridades aparentemente conflitantes. A maior parte do aprendizado de um líder empresário acontece em atividades do dia a dia, mas os principais vetores do ganho de perspectiva são coaching, mentoria e observação de modelos. “Nós não jogamos nossos líderes de alto potencial em um trabalho e ficamos esperando que coisas boas aconteçam”, disse Jonathan Donner, vice-presidente da Unilever para o aprendizado global e desenvolvimento de capacidades. “Nós identificamos tarefas desafiadoras e nos certificamos de que líderes em potencial recebam coaching e mentoria e participem de redes com outros líderes.”
**4. Sentido de comunidade**
Pesquisas que realizamos mostraram que as pessoas são atraídas para redes de pares que as desafiem e apoiem. O mesmo é verdadeiro para os líderes empresários de nível sênior. Por esse motivo, organizações inteligentes viabilizam a criação de redes de aprendizado entre pares nas quais os principais desafios podem ser discutidos pelos líderes e eles podem encontrar ajuda. Na Pfizer, o programa Chairman’s Challenge permite que um seleto grupo de líderes interaja com o presidente do conselho de administração e o comitê executivo, fazendo parte de um intenso aprendizado com pares. Times de 12 pessoas passam pouco mais de um ano focando um desafio específico e trabalhando de perto com executivos de dentro e fora da companhia para desenvolver soluções.
**5. Sentido de propósito**
Os líderes entrevistados em nossa pesquisa expressaram grande paixão pela carreira e pela empresa. Muitos se emocionaram ao falar do impacto que tinham sobre a vida de outras pessoas. Isso se deve, em parte, ao senso de realização pessoal que eles encontram em seu trabalho, mas, principalmente, à reflexão, à introspecção e ao desejo de mudar como líderes. Na Li & Fung, empresa de design, desenvolvimento e logística de bens de consumo baseada em Hong Kong, o senso de propósito dos fundadores serve de inspiração para os funcionários. Ao longo dos anos, os irmãos Fung deram exemplo sobre como ser leais com os colaboradores e colocar as pessoas em primeiro plano. Seu lado humano está incorporado à operação. Particularmente, eles mostram compromisso sincero com os valores familiares. Deepika Rana, diretor-executivo para a Índia e a África Subsaariana, afirmou: “Os Fungs me ligam perguntando da esposa, do filho ou de parentes dos funcionários. Eles dizem que as pessoas são seu maior ativo e vêm usando esse ativo para acelerar seu sucesso na última década”.
**6. Sentido de resiliência**
“Não podemos ter uma empresa da próxima geração se a liderança for da geração passada”, disse Polman, da Unilever. Muitos dos executivos seniores entrevistados falaram sobre a importância de ter, para isso, um quadro de líderes empresários que não só sejam comprometidos com o constante aperfeiçoamento, mas mostrem alto nível de resiliência pessoal. Laurent Kleitman, CEO da Unilever Rússia, Ucrânia e Bielorrússia, recebeu em 2009 uma proposta de emprego de outra empresa e a aceitou. Após três anos, voltou para a Unilever. Ele explicou o movimento: “Aquilo de que mais senti falta foi da confiança que nossos líderes seniores têm nas pessoas para fazerem o que é melhor pelos consumidores. Aqui tenho poder para mudar nossos processos da noite para o dia, se for necessário”.
O caso de Kleitman ilustra o senso de resiliência, de quem é capaz de se levantar depois de um tombo e erguer os outros também, preparando-se para ser protagonista do futuro.
**PROPENSÃO A CRESCER**
Os líderes que estudamos são empresários porque conseguiram enxergar a importância de aspectos micro e macro simultaneamente. Como? Eles confiaram nos seis sentidos aqui descritos. Creem que são parte de iniciativas orientadas por propósitos, o que faz com que tenham visão ampla e resistam a ficar presos a “coisas pequenas”. Sua exposição a diferentes culturas e condições de negócios os ajuda a abandonar a ideia de soluções únicas para todos. Sua confiança nos pares lhes permite compartilhar êxitos e dificuldades. Esses líderes empresários aprendem com os erros, mudam e crescem. Como todo líder deveria fazer, aliás.
