> **Vale a leitura porque…**
>
> … as empresas sentem necessidade de desenvolver maior número de lideranças para enfrentar os desafios dos tempos atuais. … desenvolver líderes requer uma nova abordagem para os modelos de competência e para os modos de identificar e criar talentos de alto potencial.
O que o ex-treinador do time de futebol americano San Francisco 49ers, Bill Walsh, falecido em 2007, pode ter em comum com o magnata da moda Ralph Lauren? Segundo Sydney Finkelstein, professor de gestão da Tuck School of Business, do Dartmouth College, nos EUA, e membro do ranking Thinkers50, ambos são “superchefes” – líderes que ajudam os subordinados a realizar seu potencial de liderança. A capacidade de atrair e desenvolver pessoas especiais é requisito fundamental para qualquer organização, e em seu novo livro, Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent, Finkelstein explora por que alguns indivíduos parecem ter aptidão especial para isso. Na verdade, a “superchefia” não tem a ver com aptidão; é resultado natural de práticas habituais no trabalho. Ao longo de dez anos, Finkelstein entrevistou centenas de pessoas sobre os chefes que mudaram suas vidas – promovendo avanços nas carreiras alheias – e chegou a uma
lista, que inclui Alice Waters, fundadora do lendário restaurante Chez Panisse, na Califórnia, no qual muitos chefs renomados iniciaram a carreira, Lorne Michaels, produtor do programa Saturday Night Live, da TV norte-americana, que se tornou uma plataforma de talentos, e o cofundador da Intel Robert Noyce, que foi mentor de muitos empreendedores do Vale do Silício. Finkelstein pôde, então, identificar pontos comuns e classificou os estilos de liderança dos superchefes em três tipos, segundo suas personalidades:
• “Chatos gloriosos”, que fazem tudo para vencer e, com isso, elevam as perspectivas para aqueles que trabalham com eles.
• “Cuidadores”, que lideram como mentores, prestando muita atenção a seus subordinados diretos e guiando-os por carreiras mais duradouras.
• “Iconoclastas”, que lideram pelo exemplo e são os mais frequentes nos negócios criativos.
De acordo com o livro, cada uma dessas personalidades tem um jeito próprio de orientar as pessoas e de se relacionar com elas, mas todas podem fomentar talento em bases contínuas. Quem conseguir reproduzir suas capacidades tenderá a criar um novo padrão de gestão de talentos em sua organização. Nesta entrevista, o estudioso aborda como desenvolver empresas cheias de superchefes.
> **SAIBA MAIS SOBRE SYDNEY FINKELSTEIN**
>
> Quem é: Integrante do ranking Thinkers50, dos mais influentes pensadores da gestão mundial, é professor de gestão da Tuck School of Business, do Dartmouth College. Livros: Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent e Por que Executivos Inteligentes Falham.
> **POR QUE EU GOSTARIA DE TER UM**
>
> **por Sydney Finkelstein**
>
> Eu gostaria de ter um superchefe. Esse tipo de personalidade cria um mundo no qual cada gestor individual tem uma oportunidade gigantesca de fazer a diferença. As pessoas que entrevistei vibram ao falar sobre como é energizante trabalhar para um superchefe, quantas oportunidades e desafios lhes são oferecidos e quanto conquistam. Pessoalmente, eu amaria a criatividade e o ambiente aberto que um superchefe torna viáveis. O benefício de se reportar a um superchefe fica particularmente evidente quando as pessoas se tornam elas mesmas chefes. Essa é uma fase na qual muitos desistem, pois problemas não param de surgir – entre eles, a microgestão, que leva a pessoa a assumir o trabalho de um subordinado por saber fazer melhor do que ele; habilidades de relacionamento interpessoal insuficientes; falta de compreensão sobre o que um gestor eficaz deve fazer. Nessas condições, quem contou com um superchefe terá vivido mais experiências com a gestão eficaz e tenderá a se sair melhor como líder. Minha sugestão para todas as empresas é que, quando forem identificar seus high potentials, incluam alguns elementos de superchefe nessa seleção. Há uma necessidade real de conceber um conceito melhor de competência de liderança, e acredito que o modelo superchefe, inserido no recrutamento e no desenvolvimento de talentos, pode ser especialmente útil nesse aspecto.
**Em seu livro, o sr. destaca três tipos de superchefes. O que eles têm em comum é uma conexão especialmente forte com o trabalho?**
Sim, a semelhança é essa. E as diferenças estão mais no tipo de motivação que têm. Por exemplo, os cuidadores se importam com o desenvolvimento das pessoas e pensam sobre o próprio legado. Já os iconoclastas não pensam muito nisso, mas organicamente atraem pessoas interessantes e ambiciosas que querem aprender deles e com eles. Esses chefes gostam de ter gente talentosa por perto, porque isso faz com que seu trabalho tenha resultados melhores. Desenvolver talentos acaba sendo um efeito colateral. Por sua vez, os superchefes do terceiro tipo, os chatos gloriosos, geralmente não se importam nem um pouco com o desenvolvimento dos outros. No entanto, são loucos por vencer e sabem que precisam das melhores pessoas para fazer isso. Eles fazem o que for preciso para vencer. Assim, a razão para ser um superchefe varia significativamente entre os três tipos, mas todos fazem mais ou menos as mesmas coisas.
**E que coisas são essas?**
No livro, eu descrevo o que fazem como o “manual do superchefe”. Inclui um recrutamento intenso e idiossincrático e também a procura de pessoas que “captam as coisas”, que são tão habilidosas ou inteligentes que podem ensinar algo ao chefe, em vez de serem indivíduos que se encaixariam nos quesitos formais de um cargo. Os superchefes se arriscam mais com as pessoas e toleram mais rotatividade se isso significar encontrar os colaboradores certos. Inspiram os outros com altas aspirações e esperam deles e de si mesmos a excelência. Os superchefes também criam espaços seguros para as pessoas testarem suas ideias e até para fracassarem. Para tanto, têm de desenvolver equipes com membros que sejam próximos, colaborativos e apoiadores uns dos outros e, ao mesmo tempo, estimular a competição acirrada entre eles. Esses chefes são abertos a mudanças, desejam quebrar as regras do setor. Se alguém da equipe faz uma boa sugestão, eles a consideram de verdade e podem levá-la adiante. Adotam, ainda, um modelo de treinamento pelo qual os colaboradores mais novos têm contato próximo com o modo como eles – ou outros líderes do grupo – trabalham. Estão sempre ensinando. Dispensam os benefícios de serem executivos e continuamente circulam por suas organizações, buscando pessoas que possam assumir mais responsabilidades – e as delegam a elas. Estão fazendo networking o tempo todo, especialmente com quem se mudou para outras empresas.
**Consegue-se escalar tais ideias? Os hábitos dos superchefes podem ser institucionalizados?**
Acho que sim. Da mesma forma como países frios cultivam palmeiras tropicais em uma estufa, é possível multiplicar essas práticas criando um ambiente de negócios que seja especialmente propício a elas.
**Há um processo para institucionalizar esses hábitos?**
Sim. O primeiro passo é identificar em que ponto você está hoje e se seus gestores ou líderes já são superchefes. Procure pessoas fortes e capazes e pergunte a elas quem na organização as ajudou a construir suas carreiras ou com quem aprenderam. Considere realizar uma avaliação mais formal das forças e fraquezas de seus gestores, usando atributos-chave do manual do superchefe. Busque barreiras e catalisadores existentes não apenas em relação à mentoria, mas também ao envolvimento forte com o trabalho, como o que tem um chato glorioso ou um iconoclasta. Construa, então, uma coalizão de pessoas que sejam do tipo superchefe e faça com que se conheçam e aprendam umas com as outras. Desenvolva também um currículo que possa ser incorporado pela organização.
E lembre-se de definir incentivos que reconheçam os superchefes. Por exemplo, se as recompensas forem direcionadas apenas por desempenho financeiro, torna-se mais difícil para alguns líderes aplicar técnicas de superchefe. Se você fizer tudo isso, abrirá a porta de sua companhia para receber um impacto maior do que o provocado pela orientação individual. Agora, não deixe de prestar atenção aos critérios utilizados para contratar pessoas e certifique-se de incluir fatores que os superchefes consideram especialmente valiosos, como criatividade, mente aberta, flexibilidade e competitividade.
**Qual a proporção ideal de superchefes em uma empresa?**
Não há um percentual máximo. É claro que a empresa estará melhor se contar com vários deles, em vez de poucos, já que os superchefes extraem muito mais de suas equipes do que outros líderes, tanto em termos de desempenho como em inovação, criatividade e trabalho em equipe. Ou seja, quanto mais superchefes houver em uma empresa, mais fortes serão suas equipes.
> **Você aplica quando…**
>
> … reconhece a necessidade de reavaliar os padrões atuais de liderança e busca identificar o grau de “superchefia” na empresa, em você e em outros gestores – perguntando às pessoas de sucesso com quem aprenderam. … busca barreiras existentes à superchefia e as elimina, e, ao mesmo tempo, fortalece os catalisadores – o que inclui formar uma coalizão de pessoas do tipo superchefe para que aprendam umas com as outras.
