Você conhece a Automattic? É a empresa-unicórnio do empreendedor Matt Mullenweg, mãe da plataforma em que se apoiam 30% dos sites atuais – o WordPress. O que mais chama a atenção no modelo da Automattic, como escreveu Pedro Waengertner no recém-lançado A estratégia da inovação radical, é “a descentralização levada ao extremo” observada em seu design organizacional. Graças a uma série de recursos, cerca de 700 pessoas espalhadas pelo planeta conseguem tomar decisões em conjunto e gerar resultados.
O sucesso de Mullenweg evidencia uma mudança que muitas empresas tradicionais ainda têm dificuldade de aceitar: a descentralização das decisões está virando a regra do jogo em um contexto em que responder rápido ao mercado e com inovação vem definindo os vencedores. Não à toa, Netflix, Google e outros líderes de mercado têm a descentralização em seu DNA. Embora descentralizar seja algo mais fácil de falar do que de fazer, o design descentralizado não precisa ser tão complexo como o da Automattic. Um caminho mais factível é usar os squads, ou esquadrões, a unidade básica da gestão que segue a filosofia ágil. Como define Waengertner, squads são “times pequenos, multidisciplinares e com autonomia para tomar decisão”. Será que eles podem ser um fator descentralizador para você? Confira a seguir.
**QUANDO TUDO COMEÇOU**
É no Spotify que localizamos a primeira menção a squads no meio empresarial. Em 2012, o serviço de música digital da startup sueca vinha crescendo rápido demais – tinha 20 milhões de usuários, 5 milhões com assinatura mensal – e precisava escalar a capacidade de inovar. “Eles usavam um método ágil, o scrum, para desenvolver com um grupo limitado de pessoas, mas tinham de espalhar isso pela organização. Depois de testarem alguns formatos, chegaram ao que batizaram de squad, inspirados no universo militar – esquadrões são as equipes do Exército que combatem os inimigos com autonomia”, conta Clarissa Santiago, especialista em métodos ágeis.
No Spotify, a estrutura toda se reorganizou em torno desses times scrum montados para resolver um problema do começo ao fim – ou seja, até entregar a solução. Foram criadas tribos, que são conjuntos de squads dedicados a projetos afins e não mais de 100 pessoas. Dentro das tribos, há capítulos, reunindo pessoas com competências comuns (como marketing ou desenvolvimento), como explica Waengertner, que também é professor da ESPM e sócio da aceleradora de startups ACE. E, entre tribos, há as guildas, que reúnem pessoas com interesses comuns, como atendimento ao cliente e experiência do usuário. Assim, uma mesma pessoa pertence a um squad, uma tribo, um capítulo e uma guilda. “Esse design de organização causou um profundo impacto no modo como empresas ao redor do mundo pensam suas estruturas. E diversas começaram a testar variações do modelo”, afirma.
**COMO (E ONDE) O SQUAD FUNCIONA**
“Imagine que a área de auditoria interna tem um projeto para melhorar o controle interno de fraude. Ela pode implantar um squad para desenvolvê-lo, com gente da auditoria interna e de compliance e também de outras áreas, como um participante de TI e um representante da área-cliente na empresa que será beneficiada pelo projeto”, conta o especialista Roberto Mosquera, que faz coaching e mentoria de times scrum. Qualquer departamento de uma empresa pode pedir um squad para um projeto. A forma de fazer a entrega é decidida ao longo do caminho, por inputs e feedbacks que seus membros recebem do cliente. Pode ter de quatro a nove pessoas. “Se o projeto for grande demais, é melhor quebrar em dois squads, para não perder velocidade.” Não há limite de tempo definido, mas o trabalho precisa ser rápido. A entrega almejada é desdobrada em várias entregas de valor menores, que são contabilizadas como vitórias de curto prazo.
Diz-se que um squad deve ter pessoas cumprindo três papéis: o de liderança, o técnico e o monitoramento. Costuma haver três líderes em um squad. Dentro dele, são o PO [dono do produto, em inglês], que ajuda a priorizar as ações, e o agile coach, que faz o time seguir os rituais e desenvolver o mindset ágil, organizando o fluxo e energizando as pessoas, como diz Santiago. “Fora, há o líder da tribo a que o squad pertence, que precisa estar muito alinhado com o que ocorre ali, ou minará sua autonomia.” Mas, como diz Mosquera, “um squad que dá certo é aquele em que o líder não se destaca, pois todos trabalham de modo colaborativo”.
Um squad não deve existir sozinho. Tem de haver outros squads com os quais possa se relacionar – uma tribo – para haver alinhamento cultural. É importante que ali não haja conquistas individuais. “Não tem a desculpa de que TI entregou bem e UX entregou mal; o grupo entregou bem ou o grupo entregou mal”, analisa Mosquera. Por isso, a comunicação constante é uma de suas chaves, seja por meio de rápidas reuniões em pé (as stand-ups), seja por redes sociais internas.
Um squad é, essencialmente, um time temporário, segundo Santiago. Ainda que ele possa resolver seu desafio em três meses e querer abraçar outro em seguida para aproveitar o nível de sinergia obtido, a troca das pessoas é aconselhada para que não fiquem reféns de um só jeito de fazer as coisas. “Os POs também devem trocar de times para lidar com diferentes problemas e pessoas”, diz Santiago.
Tudo tem de ser reorganizado em squads? Mosquera é contundente: “Não, as atividades rotineiras devem ser mantidas com equipes clássicas”. Santiago cita um estudo McKinsey segundo o qual se consegue o ápice da agilidade ao combinar estruturas flexíveis com estáveis.
Não é difícil um squad virar um caos. Para evitar isso, o time deve se avaliar, criando métricas para medir o papel do PO – se consegue o que o time precisa –, as minientregas, o alinhamento com a missão, se os rituais são seguidos.“Vale ser caxias com os rituais”, recomenda Santiago.
**POR QUE FUNCIONA: FATORES DE SUCESSO**
“É difícil falar em melhores práticas de squad, pois cada time descobre as suas”, explica Santiago. “Mas vale a pena reforçar que o alinhamento das pessoas, repetido constantemente, é fundamental.” O squad deve ser como uma orquestra, a seu ver: “cada um toca o trecho que lhe cabe com seu instrumento, mas, se isso não estiver harmônico, não adianta”. A consultora também sugere trazer uma pessoa com olhar externo para tirar o time da zona de conforto.
Já Mosquera enfatiza a capacidade do líder de confiar no time como um fator de sucesso. “Esse líder só faz o controle das entregas no fim; então, sua confiança no grupo precisa ser grande.” O consultor recomenda também que os squads selecionem pessoas pela maturidade. “Profissionais juniores podem ser maduros, mas em geral são os de nível sênior que têm o espírito de trazer para o grupo as necessárias questões do protagonismo, do accountability e da autorregulação para que o time colaborativo se forme.”
Fazendo benchmarking, o banco ING _[veja reportagem na página 56]_ encontrou mais dois fatores de sucesso pouco óbvios para seus squads. No Google, foi a empolgação das pessoas com a tecnologia; uma cultura pró-tecnologia contribui para o sucesso desses times ágeis. Na Zappos, e-commerce que hoje pertence à Amazon, o processo de integração (on-boarding) foi considerado trampolim para futuros squads. São três meses de imersão e alinhamento cultural, que começam pela atuação na área de atendimento ao cliente.
**QUEM FAZ FUNCIONAR**
Um dos maiores desafios de squad está no fato de que os profissionais das organizações ainda têm, na maioria, um vínculo muito forte com hierarquia e ego, coisas impensáveis em times ágeis. “A empresa que quer adotar squads para resolver problemas tem de mudar a forma de as pessoas pensarem para que elas possam mudar a forma de agir, passando de uma visão tarefeira para uma de agregar mais valor para o cliente.” A nova forma de pensar inclui apreciar transparência, protagonismo e comprometimento.
Assim, o grande desafio de um squad também é, potencialmente, seu grande legado. Quando os squads dão certo, cultiva a figura do intraempreendedor, que é outro fator de descentralização. “Hoje acham que empreendedor é quem cria uma startup, capta dinheiro e depois vende o negócio por milhões. Eu considero essa percepção nociva ao mercado, porque apenas uma minoria tem aptidão para se tornar esse tipo de empreendedor, que exige um tipo de personalidade muito específico”, afirma Waengertner.
A maior parte dos empreendedores existentes são intraempreendedores, responsáveis pela criação da grande maioria dos produtos ou serviços inovadores que conhecemos. ‘Essas pessoas estão por trás das maiores revoluções que acontecem nas grandes companhias, embora sejam pouco lembradas”, comenta Waengertner. Segundo ele, o especialista Eric Ries sugere que as empresas criem um caminho de carreira voltado aos intraempreendedores, que empoderem pessoas em todas as áreas. Os squads, com a autonomia que conferem, podem ser esse caminho.
**O BRASIL E O FUTURO**
Assim como no resto do mundo, no Brasil as startups já nascem no modelo ágil, muitas delas organizadas em squads. Entre os exemplos estão Nubank, 99, Buscapé etc. Também há empresas maiores experimentando esse formato, como Itaú, Bradesco e a subsidiária da Coca-Cola aqui.
No Brasil, eles ainda são um formato escolhido principalmente para conduzir projetos orientados a desenvolvimento de software, ou de tecnologia de modo geral. Mas, aos poucos, vão se espalhando por todas as áreas organizacionais, até porque a tecnologia, nesta era de transformação digital, passa a integrar todas as áreas. Um aspecto interessante é o fato de envolverem com alguma facilidade gente de fora da empresa. Como as estruturas internas são cada vez mais enxutas no Brasil, os squads estão sendo vistos também como uma ferramenta importante para aproximar o fornecedor, ou o terceirista, do negócio, e, assim, reduzir a desvantagem que uma estrutura excessivamente enxuta impõe em princípio.
Para Clarissa Santiago, os squads são, sim, o padrão futuro das organizações. “Podem mudar o nome e as práticas, mas os princípios de mindset ágil, transparência e colaboração vieram para ficar.”
