No início da década de 1960, a ideia de um professor de Harvard trouxe uma das mudanças de mentalidade mais significativas para o mundo da gestão organizacional. Alfred D. Chandler propôs, no livro Strategy & Structure, que a estrutura das empresas deveria estar a serviço de uma meta e um propósito maior de longo prazo, que ele chamou de estratégia.
O crescimento das maiores corporações norte-americanas, conforme sua pesquisa, estava ligado a um processo de escolher primeiro as alternativas, segundo recursos e competências, e depois criar um corpo organizacional que conduziria a empresa em direção ao futuro. Seu maior seguidor, o também professor de Harvard Michael Porter, aprofundou e levou muito além seus estudos.
A adoção de uma metáfora militar – strategos, a arte do comandante – originou um novo campo de estudo e novas ferramentas de gestão que ajudam as empresas a formular sua “estratégia” da maneira mais eficiente possível. No entanto, algo se perdeu no processo. “Estratégia” se tornou uma palavra mágica no ambiente empresarial; o adjetivo “estratégico” passou a ser usado para acrescentar glamour a iniciativas operacionais quaisquer.
A “arte do comandante”, que é a capacidade de fazer escolhas de longo prazo e executá-las, ficou esquecida em alguma gaveta. A consequência foi o descrédito que passou a rondar as estratégias empresariais. Tornou-se comum ouvir de altos executivos que “em janeiro todos os planos vão para a estante e nós vamos trabalhar” ou de gerentes de linha que “aqui no operacional o mundo é diferente”.
Na década de 1990, Henry Mintzberg, no livro Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, criticava a confusão de papéis e a falta de pragmatismo dos processos de planejamento.
Mas será que a capacidade de pensar estrategicamente perdeu mesmo o sentido para as organizações? Será que, em um mundo turbulento, veloz e instável, o melhor mesmo é tocar o dia a dia e prestar contas a cada três meses? Entendo que não, ao contrário. Em um ambiente ameaçador, a empresa que mantém viva a gestão estratégica e sabe escolher melhor tem maior chance de sobreviver.
A estratégia é necessária diante de dois fatores: limitação de recursos e competição. Ou seja, se a empresa não tem recursos humanos e financeiros para fazer tudo o que desejaria fazer, precisa de estratégia. Se existem outras organizações no mercado que querem a mesma receita e os mesmos clientes que ela, também precisa de estratégia. Diante disso, a definição de uma estratégia clara permitirá que a empresa faça duas coisas: alocar seus recursos da maneira mais eficiente possível e antecipar os movimentos de seus competidores diferenciando-se deles. Podemos chamar essa competência de maturidade estratégica.
**COM MÉTODO**
Como resgatar a estratégia nas organizações? Na Falconi, temos aprimorado a abordagem de formulação estratégica com a aplicação do método cartesiano de solução de problemas aos processos de planejamento tradicionais. Como nos ensina o professor Vicente Falconi, o método é simples e intuitivo, embora tenha complexidade. O resultado é a criação de uma abordagem mais pragmática, que permite o aprendizado da organização ao longo do processo e, consequentemente, torna a formulação estratégica sustentável.
