– Quem é você? – o Espantalho perguntou depois de ter se espreguiçado e bocejado. – E aonde está indo?
 – Meu nome é Dorothy – disse a menina –, e estou indo para a Cidade das Esmeraldas para pedir ao Grande Oz que me mande de volta para o Kansas.
– Onde é a Cidade das Esmeraldas? – ele questionou. – E quem é Oz?
– Ora, você não sabe? – ela respondeu surpresa.
– Não, na verdade, não sei nada. Veja só, eu sou feito de palha, então não tenho cérebro – ele respondeu tristemente.
– Que pena! – ela exclamou. – Sinto muito!
– Você acha – ele continuou – que, se eu for com você para a Cidade das Esmeraldas, esse Oz poderá me dar um cérebro?
– Não sei – a menina respondeu –, mas você pode vir comigo se quiser. Se Oz não lhe der um cérebro, você não vai ficar pior do que está agora.
– É verdade – o Espantalho concluiu. 

_O Mágico de Oz_, L. Frank Baum 

É amplamente sabido que negócios fracassam, na maioria das vezes, por erros de gestão. No entanto, raros são os executivos que admitem o fato. Em vez de assumir a responsabilidade pelas derrotas, grande parte deles arruma desculpas, como falta de recursos disponíveis, falta de funcionários eficientes, falta de escrúpulos da concorrência. O que falta mesmo a esses gestores, contudo, é accountability. Empresas muito hierárquicas, como costumam ser as brasileiras, têm déficits agudos de accountability. Esse livro vem resolver o problema, com uma metodologia passo a passo que ensina você e qualquer pessoa de sua empresa a puxar para si a responsabilidade e a ter um senso de dono. O primeiro capítulo, aqui reproduzido na íntegra, explica a divertida e educativa analogia com a história _d’O Mágico de Oz._

O PRINCÍPIO DE OZ • Roger Connors, Tom Smith e Craig Hickman

Como toda literatura poderosa, _O Mágico de Oz_ continua encantando leitores porque a trama provoca uma reação emocional. O livro narra uma jornada em busca de conscientização; e, desde o início dessa viagem, os personagens principais aprendem, pouco a pouco, que possuem dentro de si o poder de atingir os resultados que desejam. Até o fim, eles se consideram vítimas das circunstâncias, trilhando o caminho de tijolos amarelos que os levará à Cidade das Esmeraldas, onde o supostamente todo-poderoso Mágico lhes dará coragem, determinação, sabedoria e meios para obterem sucesso. Mas é a própria jornada que lhes confere poder, e até mesmo Dorothy, que poderia ter voltado para casa a qualquer momento batendo os calcanhares com os sapatos vermelhos nos pés, tem de viajar para adquirir a consciência de que somente ela mesma pode realizar os próprios desejos. As pessoas se identificam com o tema da jornada que leva da ignorância ao conhecimento, do medo à coragem, da paralisia ao poder, da vitimização ao accountability, porque elas trilham o mesmo caminho. Infelizmente, até os mais ardorosos fãs da história com frequência não aprendem as lições mais simples que ela contém: não fique parado na estrada de tijolos amarelos; não culpe os outros pelas circunstâncias em que você se encontra; não espere magos com varinhas mágicas; e nunca espere que seus problemas desapareçam. No ambiente complexo da atualidade, a tentação para se sentir e agir como vítima é tão penetrante que criou uma verdadeira crise. 

O CARÁTER DA EMPRESA EM CRISE 

Muitas empresas fracassam por erros de gestão, mas poucos presidentes-executivos ou executivos seniores admitem o fato. Em vez de assumir a responsabilidade por perdas e fracassos, grande parte dos líderes atuais manifesta vários tipos de desculpa, desde escassez de recursos até empregados ineficientes e sabotagem da concorrência. De presidentes da república a empresários de empresas de garagem, ninguém quer assumir a responsabilidade por erros e julgamentos equivocados. Sim, erros e fracassos ocorrem todos os dias. São parte natural dos negócios e da vida, parte da experiência humana, mas tentar esconder a responsabilidade serve apenas para prolongar o sofrimento, retardar a correção e impedir o aprendizado. Somente a aceitação do accountability pelos resultados poderá colocar uma pessoa, uma equipe ou uma empresa de volta nos trilhos do sucesso. 

Infelizmente, ninguém quer ouvir os fatos ruins que as más notícias trazem, especialmente em Wall Street. Não é de admirar que tenha despencado a confiança das pessoas na economia, na bolsa de valores, nas empresas em geral e nos CEOs em especial. Depois que as ações da Lucent perderam mais de 80% de seu valor, o CEO Rich McGinn foi substituído porque tinha dado mais atenção a Wall Street do que aos cientistas e vendedores da própria empresa. Os primeiros haviam alertado que a Lucent estava perdendo posição na nova tecnologia óptica; os outros avisaram que as vendas estavam sendo alavancadas por grandes descontos. No entanto, esse não era o tipo de notícia que Wall Street queria ouvir, e McGinn sabia. Ele havia se tornado muito bom em falar do constante crescimento da empresa, e os analistas da bolsa adoravam isso. O resultado: Wall Street glorificava McGinn e sua equipe de executivos. McGinn e Wall Street formavam o par perfeito no paraíso da economia. Infelizmente, era uma dupla de tolos em um paraíso temporário. No fim das contas, os cientistas e os vendedores da Lucent provaram que estavam certos. A concorrente Nortel ofuscou-os lançando, com grande sucesso, uma tecnologia melhor de transmissão de voz e dados, deixando a concorrente para trás, e os grandes descontos, no fim, corroeram o lucro. McGinn foi substituído por Henry Schacht, que gastou seus primeiros meses lembrando aos acionistas da Lucent e ao resto do mundo que o preço da ação de uma empresa é um subproduto, e não o motor de seu sucesso. Quando o sistema econômico inteiro parece favorecer a retórica e as desculpas em vez dos resultados e do accountability, o problema ameaça a todos. 

Foi assim com a Xerox, embora a CEO Anne Mulcahy tenha encarado a realidade e dito aos analistas de Wall Street que a empresa tinha um “modelo de negócio insustentável”. Sua aceitação da realidade veio tarde demais, quando a empresa já estava à beira da falência. Durante anos, os executivos colocaram a culpa do fraco desempenho em todo tipo de causa, da política internacional a flutuações econômicas e turbulências do mercado, nunca encarando as más notícias de que o modelo de negócio era profundamente falho. De acordo com o “guru” de gestão Jim Collins, autor dos best-sellers Empresas Feitas para Vencer: Por Que Algumas Empresas Alcançam a Excelência… e Outras Não (HSM, 2013) e Feitas para Durar (Rocco, 2015), o que notoriamente separa as grandes empresas das medíocres é a tendência que estas têm de dar explicações para os fatos ruins, em vez de confrontá-los diretamente. Companhias como a Xerox e a Lucent se afundaram na mediocridade porque tentaram fugir do accountability pelas causas fundamentais de seus problemas. E elas não são as únicas. Continua a crescer o número de empresas conhecidas que, ao deparar com problemas, não os encaram e perdem tempo justificando e explicando o desempenho inadequado. Enron, Arthur Andersen, Global Crossing, Kmart, Sunbeam, Tyco, WorldCom, AT&T, Polaroid e Qwest: todas se tornaram escravas de Wall Street, negaram-se a ouvir as más notícias, superestimaram suas estratégias, nivelaram por baixo sua cultura, glorificaram seus chefes e fizeram outros incontáveis erros que destruíram seu valor. 

Embora Wall Street mande sua cota de mensagens erradas e certamente precise de renovação, isso não deve servir de desculpa para que uma empresa espere sentada que o governo corrija o sistema ou para que culpe os outros ou as circunstâncias fora de seu controle por resultados pífios. Quando algo ruim acontece, e sempre acontece, ou quando ocorrem sérios erros de julgamento, que são mais frequentes do que gostaríamos de admitir, companhias accountables e seus executivos agem para controlar os danos e estabelecer um novo rumo para atingir resultados. Boa parte do sucesso atual da Intel vem de um momento crucial de accountability, ocorrido há mais de três décadas. Algumas empresas japonesas estavam empurrando a principal categoria de negócios da Intel, chips de memória, para o reino das commodities baratas. Em um diálogo agora famoso e que ainda norteia a cultura da Intel, o presidente-executivo Andy Grove perguntou ao diretor de operações Gordon Moore: “Se nós fôssemos demitidos e o conselho trouxesse um novo presidente, o que você acha que ele faria?”. Eles responderam à pergunta reconhecendo os duros fatos, encarando a realidade e tomando uma ação decisiva. Saíram do ramo de chips de memória e entraram no de microprocessadores. Agiram como era preciso para redirecionar a empresa, e isso fez a diferença. A decisão de Andy Grove e Gordon Moore de enfrentar os fatos e colocar a Intel em uma direção completamente nova mostrou aos funcionários e aos acionistas de Wall Street que o accountability compensa, e compensa muito, se você reunir coragem, determinação e sabedoria suficientes para aceitá-lo. 

Atualmente, muitas pessoas, quando confrontadas com desempenho ruim ou resultados insatisfatórios dentro das empresas, imediatamente começam a formular desculpas, racionalizações e argumentos para justificar por que elas não devem ser consideradas responsáveis, ou pelo menos não completamente responsáveis, pelos problemas. Essa cultura de falta de accountability ou vitimização tem fragilizado o caráter das companhias, valorizando a facilidade sobre a dificuldade, sentir-se bem em vez de ser bom, a aparência em vez da substância, manter a fachada em vez de resolver problemas, a ilusão sobre a realidade. Essa tendência somente ilude os líderes a encontrar remendos instantâneos em vez soluções de longo prazo, lucros imediatos no lugar de progresso duradouro, e processos em vez de resultados. Se não forem corrigidas, as atitudes de vitimização podem corroer a produtividade, a competitividade, o moral e a confiança até o ponto em que a correção se torna tão difícil e cara que ela não consegue se recuperar totalmente ou a seus colaboradores. 

OS MÁGICOS PODEM AJUDAR? 

Líderes empresariais de todo o mundo buscam há muito tempo “gurus” que magicamente oferecerão melhor produtividade, menores custos, maior market share, competitividade global, mais agilidade na colocação de produtos no mercado, melhoria contínua e inovação instantânea. Com grande empolgação e algazarra, esses magos conduzem as maiores companhias do mundo em aventuras de tirar o fôlego por paisagens atraentes, mas imaginárias, até Oz, onde os líderes finalmente descobrem mais fantasia do que realidade. Quando as cortinas se abrem, revela-se o fato indiscutível, como aconteceu com Dorothy e seus companheiros, de que o sucesso não advém de algum modismo, novo paradigma, processo ou programa, mas da vontade dos envolvidos com a empresa de serem totalmente responsáveis pelos resultados que buscam. 

Será que todas as novas soluções de gestão trazem enorme sucesso a uma empresa e derrubam os competidores? Dificilmente. Elas acabam sendo colocadas de lado em um ou dois anos, quando surge uma nova solução mágica de gestão prometendo melhorias, lucros e crescimento inéditos. Pulando de uma ilusão à outra, os executivos nunca param durante tempo suficiente para descobrir a verdade do que é preciso fazer para obter eficiência empresarial. Quando você elimina armadilhas, artimanhas, truques, técnicas, métodos e filosofias do último modismo de gestão, encontra um fato claro e imperioso: os resultados dependem de se comprometer mais accountability por eles. Não importa a estrutura da empresa, o escopo e a sofisticação dos sistemas ou a integridade e a profundidade da mais recente revitalização da cultura ou nova estratégia: a empresa não será bem-sucedida no longo prazo a menos que as pessoas assumam o accountability por atingir os resultados desejados. Se os executivos não pararem de brincar com os sintomas da doença da empresa, não abandonarem a preocupação com as filosofias da moda que surgem a cada temporada e não começarem a descobrir e trabalhar a causa fundamental do sucesso, eles continuarão a se perder em distrações. 

De nosso ponto de vista, a busca por melhores resultados acabou se transformando, para muitas companhias, em pouco mais do que cortina de fumaça e jogos de espelho porque não seguiram o Princípio de Oz. Como Dorothy, o Espantalho, o Leão e o Homem de Lata, o poder e a capacidade para vencer circunstâncias adversas e atingir resultados almejados estão dentro de cada um. Pode ser uma longa jornada de autoconhecimento, mas, no fim, você descobrirá que sempre teve esse poder. Neste livro, queremos ir além dos modismos, das tendências e das filosofias de gestão e focar o âmago do que é necessário para o sucesso nos negócios. Esta edição de O Princípio de Oz vale-se de mais de três décadas de experiência na Partners in Leadership implementando os conceitos e as ideias apresentados neste livro em centenas de empresas. Recorreremos à experiência de milhares de indivíduos e centenas de equipes de diversas companhias, consolidadas ou emergentes, cujas histórias, esperamos, servirão de inspiração, assim como O Mágico de Oz tem inspirado gerações. 

Você conhecerá, por exemplo, um empresário que conta como ele e seus colaboradores conscientemente ignoraram, durante anos, o fato de a competitividade dos produtos e dos programas de marketing estarem caindo, fingindo que a situação melhoraria sem muito esforço. Ele descreve nas próprias palavras como a empresa finalmente teve de encarar a realidade e começar a lutar pela sobrevivência, o primeiro passo para obter os resultados que anteriormente eram dados como certos. Muitas das companhias mais bem-administradas e admiradas ocasionalmente sucumbem a atitudes de vitimização, não compreendendo e não aplicando os princípios básicos e as atitudes que geram resultados. Até mesmo o brilhante Jack Welch, CEO da General Electric durante 20 anos e fonte de sabedoria para muitos executivos norte-americanos, falhou mais do que muita gente nota, mas, como todas as pessoas que têm accountability, ele aceitou a responsabilidade de superar qualquer contratempo. 

Também terá contato com as histórias de funcionários em níveis hierárquicos mais baixos dentro de suas empresas que, ao depararem com obstáculos, permitiram-se ficar presos em atitudes de vitimização quando somente eles próprios possuíam o poder de mudar o padrão de comportamento e obter resultados. Em outros exemplos, apresentaremos um homem que alega não conseguir crescer dentro da empresa porque seu chefe não lhe dá o coaching de que necessita; uma diretora de análise financeira que acredita que não será promovida rapidamente porque é mulher e precisa de mais tempo com os filhos; uma decoradora de bolos que se ofendeu quando o chefe lhe disse para “se apressar” e “engatar a marcha”, o que a levou a processar a empresa; um gerente de marketing que culpa o departamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento) por ter introduzido um produto tarde demais no mercado, provocando a perda de market share do departamento, e pelo próprio desempenho claudicante; um CEO que argumenta que o excesso de supervisão dos acionistas fez com que empresas como a dele corressem menos riscos; e o comprador de uma loja de departamentos que se enfurece todos os dias porque é muito difícil trabalhar no meio de tanta burocracia. 

Porém você também verá pessoas com atitude de accountability que trabalham arduamente para serem responsáveis por conseguir os resultados que desejam. Por exemplo, na AES, empresa norte-americana [e que está presente no Brasil] de geração e distribuição de eletricidade, o presidente-executivo Roger Sant implementou uma campanha de “caçadores de ‘eles’”, com todos os bótons, cartazes e folhetos necessários para ajudar os funcionários a parar de culpar o indefinido “eles” que sempre atrapalha os resultados. “Eles” representa o hábito de acusar, negar, ignorar, fingir e postergar que cresce nas empresas e impede que as pessoas assumam o próprio destino. A campanha funcionou e a produtividade na AES aumentou desde então. É uma questão de trabalho duro. Mesmo nessa era de equipes de alto desempenho, colaboradores em superempresas como General Electric, Rubbermaid e Microsoft podem, ocasionalmente, jogar a culpa “neles”, acusando a própria equipe por desperdiçar tempo, arruinar carreiras e tornar difícil fazer o “verdadeiro” trabalho. 

Os conceitos e as técnicas de gestão mais recentes e modernos não ajudam se você negligencia os princípios básicos que empoderam pessoas e empresas a ter desempenhos excepcionais. Com humor, sátira e relatos de experiências pessoais tão reais a ponto de você se reconhecer nelas, este livro explora o fundamento dos problemas de produtividade, oferecendo uma nova visão do caráter empresarial que ainda não foi desenvolvido e apresentando um programa comprovado para reconstruir os negócios de baixo para cima. Além dos estudos de caso, reunimos valiosas listas (como “Vinte desculpas testadas e aprovadas”), testes para autodiagnóstico e exercícios de feedback pessoa a pessoa, todos elaborados para mantê-lo longe da estrada da vitimização e na rota do accountability. Primeiro, entretanto, você deve reconhecer e compreender a diferença básica entre vitimização e accountability. 

A FORÇA DESTRUTIVA DA VITIMIZAÇÃO 

As sociedades de todo o mundo sofrem com o atual culto à vitimização, pois seu dogma sutil defende que as circunstâncias e as outras pessoas o impedem de atingir seus objetivos. Tal atitude sufoca o crescimento e o desenvolvimento. Charles Sykes, em seu livro sobre a sociedade norte-americana, A Nation of Victims [Uma nação de vítimas], diz: 

Uma sociedade que insiste em valorizar a autoexpressão em vez do autocontrole em geral recebe exatamente o que merece. O adolescente aborrecido que afirma “Isso não é justo!” não está se referindo a um padrão de igualdade e justiça que qualquer ética reconheça. Ele está, em vez disso, dando voz a uma convicção vaga mas defendida com firmeza de que o mundo em geral, e sua família em particular, serve apenas a uma função legítima, que é a de suprir suas necessidades e seus desejos imediatos. Em uma cultura que celebra o ensimesmamento e a recompensa imediata, o egoísmo rapidamente se torna tema dominante e persistente. Não é de admirar que a variedade de vítimas externas – maioria e minoria, masculino e feminino, “capacitado” e “incapacitado” – seja expressa com tanta frequência nos gritos de queixa da adolescência desapontada. Quando me refiro à cultura jovem norte-americana, não quero dizer somente aquela que idolatra os jovens. Refiro-me a uma cultura que se recusa a crescer. 

Uma linha tênue separa o sucesso do fracasso, as grandes empresas das comuns. Abaixo dessa linha, estão as desculpas, as acusações, a confusão e uma atitude de impotência. Acima dela, encontramos um senso de realidade, de propriedade, o comprometimento, a resolução de problemas e a ação determinada. Enquanto os perdedores definham Below the Line® [abaixo da linha], preparando histórias para explicar por que seus esforços foram em vão, os vencedores residem Above the Line® [acima da linha], movidos por comprometimento e trabalho duro. O Quadro do Accountability, na página a seguir, apresenta com clareza a vitimização abaixo da linha e o accountability acima da linha. 

Pessoas e empresas estão pensando e agindo abaixo da linha quando, consciente ou inconscientemente, evitam o accountability por resultados individuais e coletivos. Presas no que chamamos de ciclo de vitimização, ou jogo de acusação, começam a perder o ânimo e a determinação até que, finalmente, sentem-se incapazes. Somente movendo-as para acima da inha e galgando os passos para o accountability é que elas se tornarão poderosas outra vez. Quando indivíduos, equipes ou empresas inteiras estacionam abaixo da linha, alheios ou sem consciência da realidade, a situação piora sem que ninguém entenda as causas. Em vez de encarar a realidade, os portadores dessa enfermidade muitas vezes passam a ignorar ou fingir não saber sobre seu accountability, negando a responsabilidade, culpando os outros por sua própria crise, alegando que o motivo de sua inatividade é a confusão dos demais, perguntando o que fazer, reclamando que não podem agir ou apenas esperando para ver se a situação se resolve sozinha por milagre. 

O elemento crucial do accountability pessoal e corporativo deve estar entrelaçado ao tecido que compõe o caráter, os processos e a cultura da empresa. Na Enron, Arthur Andersen, WorldCom, várias ponto.com ou em qualquer lugar onde exista o comportamento abaixo da linha, você encontrará vítimas – e vítimas de vítimas. Nos negócios, a descida para abaixo da linha em geral começa com a criação de um ambiente em que ninguém reconhece a verdade e nada é dito com franqueza. No artigo “Por que as empresas fracassam”, Ram Charan e Jerry Useem oferecem uma descrição do declínio de uma empresa: 

O declínio aconteceu pelo que um analista chamou de “queda progressiva na direção de julgamentos errados”. Uma cultura “voltada para o sucesso”, complexidade capaz de anestesiar o cérebro e metas de desempenho irreais foram misturadas até que a violação das regras se tornou a regra. Nada parecia estar errado olhando-se de fora, até que tudo voou pelos ares. Era o fim. Parece que estamos falando da Enron, mas esta descrição é, na verdade, da Nasa em 1986, o ano em que o ônibus espacial Challenger explodiu. Tocamos em episódios diferentes – um deles, afinal de contas, envolve a morte de sete astronautas – para demonstrar um ponto sobre fracassos: até mesmo os mais dramáticos levam anos para acontecer. Na Nasa, os engenheiros tinham percebido danos nos fundamentais anéis O’rings em voos anteriores e ainda assim se convenceram de que o problema era aceitável. 

Charan e Useem prosseguem: “Empresas fracassam como Ernest Hemingway descreveu a falência em O Sol Também se Levanta: aos poucos e, então, de repente”. O não accountability pode rastejar para dentro de qualquer empresa. Primeiro, chega sem ser notado, como uma desculpa razoável; em seguida, passa para acusações mais agressivas; finalmente, torna- -se o modo como as coisas são feitas. O preço pago pela inatividade não fica claro até que se veja seu oposto: pessoas accountables obtendo resultados. Então, pode-se calcular o valor do accountability em termos de lucro e expansão do market share. 


A Cisco Systems é outro exemplo do custo de viver abaixo da linha no ciclo de vitimização. A companhia, que de maneira alguma é uma empresa decadente, sofreu uma queda no valor de mercado de quase 90%. Após 40 trimestres seguidos de crescimento, os gerentes relaxaram e ficaram negligentes, uma consequência comum do sucesso. Evidência de clientes indo à falência, demanda em retração e estoques aumentando não foram sinais claros o suficiente para fazer com que o CEO John Chambers e sua equipe de executivos mudassem as hipóteses e previsões promissoras. A Cisco nunca tinha se preocupado com o que poderia acontecer se a estimativa de crescimento não se concretizasse. Quando os sinais de desaceleração começaram a aparecer, os gerentes ficaram abaixo da linha, ignorando e negando o problema. Forçada a encarar a realidade, a empresa, por fim, teve de fazer um write down [reduzir o valor de custo dos estoques] em US$ 2,5 bilhões e demitir 8.500 funcionários. As ações perderam 90% do valor quase da noite para o dia. A seu favor, a empresa agora projeta o que pode acontecer quando as previsões de crescimento começam a dar mínimos sinais de enfraquecimento. Às vezes, ficar acima da linha significa ter de se antecipar e estar preparado para os piores cenários. 

Para ficar acima da linha, e fora do jogo de acusações, devem-se galgar os passos para o accountability, adotando atitudes See It® [Veja], Own It® [Aproprie-se], Solve It® [Solucione] e Do It® [Faça]. O primeiro passo – See It – envolve reconhecer e admitir a realidade integral de uma situação. Como você logo verá, esse passo é um grande obstáculo, porque é muito difícil fazer uma autoavaliação sincera e admitir que é preciso empreender ainda mais esforços para atingir bons resultados. O segundo passo – Own It – significa aceitar a responsabilidade pelas experiências e realidades que você cria para si mesmo e para os outros. Nessa etapa, você pavimenta o caminho para agir. O terceiro passo – Solve It – implica mudar a realidade, encontrando e implementando soluções que você pode não ter percebido antes, ao mesmo tempo que evita a armadilha de descer abaixo da linha quando os obstáculos aparecerem. E o quarto passo – Do It – tem a ver com reunir coragem e se comprometer em seguir aplicando as soluções que você identificou, mesmo que elas signifiquem grandes riscos. Felizmente, esses passos fazem muito sentido. No final das contas, seu próprio bom senso pode projetá-lo para acima da linha. 

O PODER TRANSFORMADOR DO ACCOUNTABILITY 

Não importa quanto tentamos ignorar o fato ou nos livrar dele, mas a verdade é que estamos no jogo pelos resultados. Conhecemos nossas responsabilidades e devemos aceitá-las e desempenhá-las em determinado nível. Embora tenhamos dias ruins, quando estamos tristes ou doentes, por exemplo, sabemos intuitivamente que o trabalho deve ser feito. Boa parte do que é realizado todos os dias no mundo é entregue por pessoas que não se sentem bem. No fundo, sabemos que não devemos culpar os outros por nossos erros ou não devemos deixar “a bola cair”. E sabemos que, no final, somos nós que determinamos o curso de nossa vida e a medida de nossa felicidade. Em nossa consultoria, passamos anos estudando, escrevendo e nos esforçando para melhorar a maneira como indivíduos e empresas obtêm resultados. Desde a primeira edição de _O Princípio de Oz_, vimos inúmeras organizações que conseguiram criar mais accountability ao aplicar as lições desse princípio, saindo da posição abaixo da linha para acima da linha e, assim, atingindo resultados como aumento de 200% na margem de lucro, redução de 50% no tempo de atendimento ao cliente no call center, incremento de 900% no valor das ações e redução de 80% nas reclamações ao controle de qualidade. Acompanhamos, até mais de perto, nos últimos anos, todos os principais avanços em teorias de gestão, de modelos de negócio inovadores à essência da liderança de equipes. Embora continuemos a aprender algo novo com cada tendência, acrescentando a elas um toque nosso, concluímos que o sucesso de uma empresa se resume a um princípio: você escolhe entre ficar parado ou conseguir resultados. Ponto-final. 

Obter resultados por meio do accountability é o cerne da melhoria contínua, da inovação, da satisfação do cliente, do bom desempenho de equipes, do desenvolvimento de talentos e dos movimentos de governança corporativa, tão populares hoje em dia. É interessante notar como a essência desses programas se resume a ajudar as pessoas a superar algumas circunstâncias e fazer o que for necessário (dentro de limites éticos, é claro) para obter os resultados desejados. Se a criação desse accountability individual era um dos grandes desafios dos gerentes e das lideranças há duas décadas, ele se tornou prioridade atualmente. Entretanto, embora muitas pessoas e empresas reconheçam a necessidade urgente do accountability, poucas sabem como fazer para consegui-lo ou mantê-lo, como fica evidente com o grande número de desculpas criativas que são dadas para justificar por que uma situação se deteriorou até um estado lamentável. Infelizmente, mesmo quando desculpas bem-documentadas, legalmente justificáveis ou irrefutáveis do ponto de vista da lógica ajudam os responsáveis a se safar quando apresentam resultados ruins, o que fica é o hábito de se esquivar dos problemas em vez de encará-los e resolvê-los. 

Todos, em algum momento, sucumbimos ao impulso de fugir de uma situação ruim com uma ou outra desculpa: “Não tive tempo”, “Se tivesse mais recursos”, “O prazo é muito apertado”, “Esse não é meu serviço”, “A culpa é do chefe”, “A competição nos passou a perna”, “A economia está com problemas”, “A situação vai melhorar amanhã”. Em todas, as justificativas para o fracasso focam “por que algo não pode ser feito”, em vez de “o que mais eu posso fazer”. Certamente, há pessoas que são vítimas de chefes manipuladores, concorrentes inescrupulosos, colegas conspiradores, calamidades econômicas e todo tipo de mentirosos, trapaceiros e vilões. Acontecem coisas sobre as quais elas têm pouco ou nenhum controle porque não contribuíram para a causa dessas situações, tampouco são responsáveis por elas. Porém, mesmo na pior das circunstâncias, ninguém consegue avançar sentindo-se impotente e culpando os outros pela desgraça. Não importa qual seja a situação, você não sairá do lugar se não assumir o controle e aceitar a responsabilidade por melhores resultados no futuro. Você deve ficar acima da linha. 

Felizmente, desde a publicação de O Princípio de Oz, temos visto progresso substancial nas atitudes de CEOs e executivos seniores em relação ao accountability. De acordo com pesquisas conduzidas pelo Conference Board e pela revista Business 2.0, os CEOs estão mais preocupados em atrair e desenvolver talentos que possam produzir resultados de maneira consistente e com melhorias contínuas. Convidar e reter profissionais que demonstram ter compromisso a respeito dos resultados se tornou a prioridade número um em muitas empresas. Por quê? Porque os outros tópicos com os quais os CEOs se preocupam – valor de mercado, ameaças da concorrência e inovação de produto – dependem por completo de pessoas talentosas que possam acelerar e facilitar a entrega de resultados. São eles os responsáveis por aumentar o valor de mercado, atingir metas, ultrapassar a concorrência, inovar constantemente e liderar equipes em busca de accountability pelos resultados. É por isso que revisamos O Princípio de Oz: executivos seniores, gerentes, líderes e funcionários que buscam melhorar desejam, agora mais do que nunca, encontrar formas de criar maior accountability pelos resultados. 

Além disso, o aumento da complexidade e da necessidade de adaptação das empresas, tanto global como localmente, fez com que o accountability pelos resultados se tornasse não apenas o desafio principal para as lideranças, mas também o mais urgente. Há 50 anos, em seu trabalho O Gestor Eficaz, Peter Drucker identificou a única questão universal que, se continuamente respondida, pode ajudar líderes e funcionários em todos os locais a garantir sucesso para suas empresas: “Com o que eu posso contribuir para afetar de maneira significativa o desempenho e os resultados da instituição na qual atuo?”. Finalmente, cinco décadas depois, muitos CEOs e líderes empresariais percebem a necessidade de criar uma cultura organizacional que produza um forte senso de accountability pessoal, que os faça sempre repetir a pergunta de Drucker e agir para responder a ela. 

No best-seller Empresas Feitas para Vencer, Jim Collins descreve assim ambientes de trabalho excepcionais: “Quando se combina a cultura da disciplina com a da ética de empreendedorismo, obtém-se a alquimia mágica de grandes resultados”. Concordamos, sinceramente, mas gostaríamos de ponderar que a combinação das duas culturas já é um resultado, que advém de colaboradores e equipes que se fazem a pergunta formulada em O Princípio de Oz o tempo todo: “O que mais posso fazer para ficar acima da linha e atingir os resultados desejados?”. Quando as pessoas se colocam essa pergunta, aprendem o segredo para obter melhores resultados, mais rapidamente e com baixos custos. Isso é mais importante hoje do que era há 20 anos. À medida que o nível de desempenho e expectativa continua a subir, também aumenta o esforço para atingi-lo. 

Vale a pena repetir: uma atitude de accountability é o centro de qualquer esforço para melhorar a qualidade, satisfazer clientes, empoderar pessoas, formar equipes, criar produtos, maximizar eficiência e obter resultados. Simples? Sim e não. A mensagem pode ser simples, mas é preciso um enorme investimento de tempo e coragem para fazer do accountability uma parte integral da empresa. Quer você confronte as próprias atitudes de autocomiseração em uma startup ou em uma empresa da lista da Fortune 500, só é possível esperar um futuro melhor se houver dedicação e coragem para ficar acima da linha. 

**A JORNADA COMEÇA**

A Parte 1 deste livro explica o Princípio de Oz, revelando quantos empresários e organizações no mundo todo compartilham os mesmos sentimentos de ansiedade e desamparo que tomam conta de Dorothy, do Espantalho,