Anote esse conceito: agilidade de aprendizado, ou “learning agility”. Com base na observação, o consultor George Hallenbeck percebeu que essa é a habilidade-chave de líderes que promovem a mudança rapidamente, e criou uma metodologia para ensiná-la aos demais líderes. “Em geral, os que dominam a agilidade de aprendizado são muito bons em criar soluções rapidamente. É uma habilidade complexa, mas o que está em sua raiz é que essas pessoas aprendem com as experiências que têm na vida, tanto no trabalho como fora dele”, explica.

O que permite que criem soluções muito mais rápidas e eficazes? Segundo Hallenbeck, essas lideranças reservam um tempo para tentar entender que lições podem aprender das situações e, quando deparam com novos desafios, esforçam-se para adaptar as lições aprendidas aos novos desafios que enfrentam, em vez de fazerem o que já funcionou antes.

**DESENVOLVA A AGILIDADE DE APRENDIZADO**

Treine quatro conjuntos de comportamentos:

**BUSCAR.** Deixar fluir a curiosidade, correr atrás proativamente de experiências novas.

**ENCONTRAR SENTIDO.** Procurar aprender ativamente a partir da nova experiência, fazendo perguntas, tentando enxergar novas abordagens, aprendendo com os próprios erros, ouvindo o ponto de vista de outras pessoas, prototipando ou fracassando rápido.

**INTERNALIZAR.** Refletir sobre as situações experimentadas, pedir feedback e racionalizar sobre as experiências para assimilar as lições resultantes.

**APLICAR. ** Usar o aprendido em novos desafios, de forma consciente. 

O trabalho de Hallenbeck com agilidade do aprendizado se concentra principalmente no Center for Creative Leadership, consultoria dedicada a treinamentos. “Ensinamos como os líderes podem aprender com suas próprias experiências. Mas nós os colocamos em situações que os tiram da zona de conforto, e ajudamos a se sentirem mais confortáveis com isso.” É menos simples do que parece, afirma, porque quem chegou a uma posição de liderança costuma gostar de exaltar o que o tornou bem-sucedido.

Saber implementar essa nova forma de pensar em uma organização – que provavelmente é intolerante a erros e confortável com seus modos de pensar – é outro desafio que precisa ser encarado. “Muitas vezes, as pessoas chegam com novas ideias que, em vez de serem vistas como uma forma de aprender, resultam em punições. Que mensagem isso envia para as pessoas? ‘Não desvie, não assuma riscos, deixe as coisas como estão’.” O trabalho do consultor, portanto, precisa envolver não só o líder específico que recebe o treinamento, mas também outras lideranças e acionistas da organização em questão.

Hallenbeck enumera os problemas que fazem os líderes procurarem desenvolver a agilidade de aprendizado:  (1) questionamentos hierárquicos e sucessórios; (2) dificuldades com estratégia; (3) falta de talentos; (4) mudança; e (5) desafio da inovação e da cultura. “Muito frequentemente há uma mistura de todos esses problemas”, observa, “mas os que mais se dispõem a passar pelo processo são justamente os executivos que estão lutando para promover a mudança.”

Como o treinamento da CCL começa? Com exercícios para que os líderes se abram mais a experiências novas sem sentir tanto desconforto assim.