A maioria dos gestores compreende que o poder é parte importante da vida organizacional, é claro. O que não percebem é que essa compreensão costuma ser corrompida pelas duas abordagens usuais sobre o tema.
Há a abordagem rígida, para a qual o poder é consequência automática da autoridade formal. Essa crença se reflete em comentários como “À medida que você sobe no organograma, mais poder tem”, “Se você tem autoridade, automaticamente tem poder” ou “Se você tem conhecimento, tem poder”. A abordagem branda, por sua vez, tende a enfatizar o estilo de liderança ou traços pessoais como o carisma. Essa visão se reflete em afirmações como “Ele é poderoso” ou “Sua presença projeta poder”.
Poder não é nada disso.
Até há pouco tempo, o entendimento equivocado sobre poder não causava grande prejuízo aos negócios, pois eram relativamente poucas as interações requeridas para que as coisas fossem realizadas. Contudo, quanto mais interações são necessárias entre diferentes unidades organizacionais, mais a incompreensão do poder custa dinheiro para a empresa e suas pessoas.
**O QUE É PODER, AFINAL?**
Poder é a possibilidade de alguém fazer diferença em questões que importam a outra pessoa. Como A pode fazer diferença em assuntos do interesse de B, B consegue realizar coisas que não faria sem a intervenção de A.
Para descobrir onde há poder em sua organização, dê uma olhada nas áreas em que as pessoas estão realizando algo que, se fosse por elas, não estaria sendo feito. Esteja certo: alguém está exercendo poder sobre elas.
O poder sempre existe, de uma forma ou de outra, seja para ajudar, seja para atrapalhar o alcance de bons resultados. Contribui para mobilizar as pessoas, direta ou indiretamente, na direção de um alvo ou meta específicos.
**As outras 5 regras simples**
O índice de complexidade do BCG informa que a complexidade cresceu seis vezes nos últimos 60 anos, enquanto a complicação organizacional (estruturas, processos, sistemas) aumentou 35 vezes para dar conta do desafio.
Yves Morieux e Peter Tollman escrevem, no livro Seis Regras Simples, que isso não funciona; o melhor para combater o aumento da complexidade é usar a inteligência dos colaboradores e alavancar sua produtividade. Aumentar a quantidade total de poder em vez dos poderes parciais, como sugerido neste artigo, é uma das seis regras para fazer isso. Confira as outras cinco:
**1) Entender o que os outros fazem** – É preciso saber quem realmente faz cada trabalho. Para isso, olha-se além de organogramas e responsabilidades teóricas. Então, promovem-se pequenas melhorias que ajudem no desempenho de quem faz seu trabalho.
**2) Fortalecer os integradores** – Integradores são as pessoas que realmente se envolvem com as atividades e encorajam os outros a fazê-las. Eles se fortalecem quando há menos hierarquia, menos regras e mais autonomia. Também ganham força quando as pessoas dependem mais umas das outras para executar tarefas.
**3) Aumentar a reciprocidade** – Reciprocidade quer dizer que o sucesso de um depende do sucesso do outro. O que ajuda a criar isso é gerar interesses comuns, valorizar os feitos coletivos, conectar a avaliação de desempenho à colaboração e assegurar que as pessoas façam parte de várias redes.
**4) Estender a “sombra” do futuro** – Todos devem entender o impacto futuro das ações presentes, o que é tão importante quanto receberem feedback. Isso ajuda a tomar decisões melhores e mais conscientes e substitui o alinhamento estratégico, um conceito antiquado, linear, que não empodera as pessoas.
**5) Recompensar os que cooperam** – Muita gente ainda acha arriscado cooperar. Essa cultura só vai mudar quando prêmios e punições não forem atrelados só aos resultados obtidos, mas a como são obtidos, coma disposição de trabalhar junto. Punir pelo não esforço de cooperação também é fundamental.
O poder vem da posse de controle de incertezas que são relevantes para outros e para a empresa. Esse controle determina os termos de troca entre o indivíduo e a organização. Quanto mais incertezas um membro da empresa controlar para outros membros, melhor ele poderá negociar sua participação e mais receberá da organização em retorno.
O poder existe apenas nas relações entre pessoas; é uma troca desequilibrada de comportamentos. Apesar da crença comum, não é particularmente ligado a um desequilíbrio da informação que esteja disponível para as partes. Em vez disso, a assimetria tem a ver com os termos de troca na relação: as possibilidades recíprocas de ação.
O desequilíbrio (ou seja, o poder) vem do fato de A conseguir fazer mais diferença do que B no que importa para B do que B no que importa para A. Em outros assuntos ou em outras circunstâncias, B talvez tenha poder sobre A. O poder é um atributo que não diz respeito a posição hierárquica nem a traços de personalidade. Ele brota de uma relação vinculada a uma situação.
O poder tem implicações significativas sobre como os comportamentos se ajustam uns aos outros. As pessoas que detêm mais poder arcam com o menor custo de adaptação; as que têm menos pagam mais caro. Aquele que não tem poder ajusta seu comportamento ao do poderoso.
Dependendo de como esses comportamentos se ajustem e se combinem, o resultado será mais ou menos benéfico para o desempenho do negócio. Se o que é ideal para o poderoso se desviar das metas gerais da organização, o resultado não será bom para a empresa.
**O TOTAL DE PODER E OCASO INTERLODGE**
A InterLodge, companhia de viagens e turismo da Alemanha, passava por dificuldades. Resolveu usar o poder: os recepcionistas de seus hotéis conquistaram mais poder ao ganharem mais voz na avaliação de desempenho da equipe de manutenção e limpeza. Resultado: ficaram mais capazes de assumir um papel integrador e o que se viu foi mais cooperação e mais eficácia no alcance das metas da empresa.
O que aconteceu à InterLodge, contudo, não foi um aumento de poder. Foi o que se denomina empowerment, em uma redistribuição de poder, do pessoal administrativo para alinha de frente da recepção. Ao dar aos recepcionistas oportunidade de avaliar o desempenho e influenciar promoções, a gestão da empresa mudou de lugar parte do poder.
O empoderamento pode ser especialmente eficaz quando destinado a mobilizar a ação coletiva e alcançar os objetivos organizacionais. No entanto, é importante que as organizações também vão além, gerando fontes de poder totalmente novas, já que lidar com a complexidade requer níveis mais altos de cooperação.
Explica-se: quando cooperam mais, as pessoas deixam de ser autossuficientes; ficam mais dependentes umas das outras. O resultado é que o poder torna-se mais necessário. Quando uma pessoa pode arriscar-se mais a depender de outras? Quando consegue influenciá-las.
É o poder que determina a real capacidade de ingressarmos em interações de cooperação e reciprocidade de ação, e estas são essenciais para lidar com a complexidade atual dos negócios.
Por essa razão, o poder nas empresas deve ser mais do que um jogo de soma zero a partir de agora. Ele não pode ser somente redistribuído; tem de ser expandido. A InterLodge se deu conta disso não quando queria vencer as dificuldades, mas quando precisou oferecer novos serviços de conexão à internet para seus clientes. Ela teve de criar bases de poder para sua equipe técnica de manutenção.
**COMO COMEÇAR**
Dado que o poder é tão importante ao sucesso na empresa contemporânea, encontrar caminhos para gerar novas fontes de poder e multiplicaras bases de poder na empresa passa a ser um papel fundamental do gestor atual. Como ele pode fazer isso?
O gestor pode adicionar pelo menos um novo ponto de interesse no desenho organizacional, uma atividade que seja importante para alguém e cujo alcance dependa de outros. Pode ser algo que se queira ter ou que se deseje evitar. Alguns deverão beneficiar-se de ter poder sobre aqueles para os quais essa atividade seja relevante.
Quando um ponto de interesse é realmente novo, constitui automaticamente uma nova base de poder que favorece alguns sem retirar poder de outros.
É imperativo aumentar a quantidade total de poder na organização, de modo que o poder conferido a alguns não venha à custa do poder de outros. O novo poder tende a beneficiar os gestores em seu papel integrador e também os membros de equipes, para que consigam cooperar com os outros.
É assim que se torna possível canalizar a inteligência de mais pessoas em mais frentes, de modo coerente e flexível, para ampliar tanto a eficácia do negócio como sua capacidade de adaptação às circunstâncias.
