**1 – PROBLEMAS INTERPESSOAIS**
Entre os fatores capazes de levar uma carreira a sair dos trilhos, este é o mais predominante e mais danoso. Isso porque, à medida que alguém avança profissionalmente, o relacionamento com os outros se torna mais importante que o conhecimento e o domínio das informações. A confiança passa a ter um peso maior na comparação com as competências técnicas.
Há duas categorias de problemas interpessoais: as questões de relacionamento propriamente ditas, e as dimensões obscuras da personalidade.
No que diz respeito à forma com que o profissional se relaciona com as outras pessoas, as cinco características comportamentais negativas mais comuns, em ordem descendente de importância, são:
1. atitude defensiva;
2. falta de compostura em situações de estresse;
3. falta de sensibilidade para com os sentimentos dos outros;
4. ambição em excesso;
5. arrogância.
Na categoria das dimensões obscuras de comportamento, estão 11 características negativas que costumam estar profundamente entranhadas em muitas lideranças, afetando diretamente suas ações. São:
1. arrogância;
2. propensão ao melodrama;
3. volatilidade;
4. excesso de cautela;
5. desconfiança crônica;
6. indiferença;
7. indisciplina;
8. excentricidade;
9. resistência passiva;
10. perfeccionismo;
11. ânsia de agradar.
**2 – BAIXO NÍVEL DE ENTREGA**
Este é um comportamento que afeta a credibilidade pessoal e tem origem em cinco fatores:
1. Falta de planejamento e organização;
2. Dificuldade de estabelecer prioridades, entre o que tem alto impacto para a empresa e as tarefas mais corriqueiras;
3. Dificuldade em dizer “não”, o que leva à sobrecarga de trabalho;
4. Falta de compreensão sobre os processos internos e os fluxos de trabalho.;
5. Complexo de superioridade, que afeta pessoas muito criativas que se envolvem demais com as etapas conceituais e não se dedicam adequadamente à execução.
**3 – NÃO ADAPTAÇÃO À MUDANÇA**
A maioria das lideranças cujas carreiras saíram dos trilhos é descrita como incapaz de mudar ou de se adaptar. Três fatores principais costumam ser os gatilhos para isso:
1. Ser promovido sem as capacidades necessárias ou sem o tempo para compreender os requisitos da nova função. Muitas pessoas também têm dificuldade de entender e aceitar mudanças fundamentais no cenário organizacional.
2. Dependência excessiva em relação a um chefe ou a uma figura protetora. Quando perdem essas referências, as pessoas têm dificuldade de se adaptar a uma nova agenda ou um novo estilo de gestão.
3. Há quem mostre resistência em buscar orientação ou aceitar o direcionamento recebido.
Medo da mudança, interesses muito restritos, falta de curiosidade e resistência ao novo são outros gatilhos.
**4 – FALTA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA**
Nesse caso, há três componentes essenciais:
1. Depender excessivamente de uma habilidade. Significa não dar a devida importância à ampliação do conjunto de capacidades, ficando restrito à expertise em certas áreas. E,“para quem só tem martelo, todo problema é prego”.
2. Não ser estratégico. Inclui não compreender o contexto estratégico, ser técnico demais em suas abordagens, preocupado apenas com os detalhes dos projetos, e se ressentir de uma visão mais abrangente sobre como as diversas partes da organização se encaixam.
3. Apresentar uma deficiência de formação. Na prática, significa não contar com a capacitação essencial para ter sucesso na posição que ocupa. Isso pode ocorrer por diversas razões, como achar que é muito tarde para adquirir novos aprendizados ou, no outro extremo, ainda ser muito inexperiente.
**5 – DIFICULDADE PARA CONSTRUIR E LIDERAR EQUIPES**
Os principais entraves que ameaçam as carreiras neste front das equipes são:
**Excesso de gestão _(overmanaging)_.** Líderes que centralizam tudo e querem controlar detalhes não empoderam suas equipes. Seus subordinados perdem o senso se autonomia e o desejo de tomar iniciativas.
**Falta de liderança.** Gestores assim não transmitem adequadamente as prioridades do negócio nem apresentam o contexto estratégico das tarefas que passam. E a equipe não entende como seu trabalho se encaixa no movimento geral da organização.
**Falta de gestão de equipe.** Precisa ficar claro: gerenciar os membros de uma equipe um por um não é a mesma coisa que gerenciar uma equipe.
Gerenciar de verdade uma equipe inclui fazer a gestão do contexto em que ela atua, a saber:
1. Monitorar o ambiente competitivo e fazer ajustes baseados nas avaliações que vão sendo feitas.
2. Garantir os recursos de que a equipe necessita.
3. Assegurar o alinhamento de estratégia e projeto com as demais áreas da organização.
4. Garantir que objetivos e indicadores de desempenho da equipe estejam claramente definidos – e sejam cumpridos.
