**Por que não tomamos decisões melhores?**
Os psicólogos já passaram muitos anos estudando todos os tipos de vieses que temos e descobriram que existem algumas formas básicas de pensar o mundo que nos levam a conclusões erradas.
Por exemplo, enxergamos as decisões de maneira muito restrita. As pessoas em geral imaginam apenas uma alternativa quando estão decidindo algo. Temos de pensar mais amplamente e contar com múltiplas opções no processo de tomada de decisão. Mas como fazer isso? O segredo está em se obrigar a descobrir uma segunda alternativa, o que geralmente não é difícil, uma vez que você se discipline para isso.
Um dos melhores “truques” que aprendemos é o que chamamos de “teste das opções desaparecidas”. Pergunte-se: “O que aconteceria se a alternativa em que estou pensando desaparecesse de repente? O que mais eu poderia fazer?”. Quando você não se obriga a fazer isso, seu cérebro continua se concentrando em apenas uma opção para descobrir se você deve seguir, ou não, nesse caminho.
Nós fizemos o teste das opções desaparecidas com muitas pessoas e descobrimos que, em cerca de 80% dos casos, elas são capazes de apresentar algo muito melhor do que o que haviam pensado inicialmente. E isso em apenas três minutos, mesmo que tenham passado semanas angustiadas.
**Saiba mais sobre Chip Heath**
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Quem é:** Professor da escola de negócios de Stanford, especializado em estratégia e organizações.
**Livros:** Gente que resolve, Switch: how to change things when change is hard e Made to stick: why some ideas survive and others die.
**Negócio em família:** Chip costuma escrever em conjunto com o irmão Dan, que é fellow da Duke University e envolvido com mudança e empreendedorismo.
**Algumas das decisões mais difíceis que temos de tomar envolvem desapego, como descontinuar uma linha de produtos ou pedir o divórcio. Como torná-las mais fáceis?**
Com frequência, temos de desistir de algo a fim de conseguir outra coisa que, esperamos, será melhor. Empiricamente, a novidade tem de ser duas a quatro vezes superior ao que havia antes para a pessoa superar a sensação de perda e se decidir por ela. Isso porque há um princípio básico chamado “aversão à perda”, o que significa que pessoas preferem não perder a ganhar. Daniel Kahneman e Amos Tversky descobriram que as perdas são duas a quatro vezes mais dolorosas para nosso cérebro do que os ganhos equivalentes são prazerosos.
**Além da aversão à perda, que outros vieses cognitivos sabotam nossa capacidade de decidir?**
Em minha avaliação, o maior deles – e um dos mais difíceis de mudar – é o que diz respeito à “confirmação”. Ao viver uma situação, coletamos várias informações sobre as opções que temos, ou seja, o que devemos fazer ou levar em consideração. O viés da confirmação é nossa tendência a reunir informações de acordo com as hipóteses que tínhamos antes.
Digamos que você adore comida tailandesa e um novo restaurante desse tipo é inaugurado na cidade. Você pode até ler as críticas para se informar, mas, na verdade, tende a enxergá-las pelo lado bom ou até superestimá-las, porque quer que o novo endereço de comida tailandesa seja bom.
Escapar desse viés é muito difícil. O segredo é aprender a se fazer perguntas de “desconfirmação”, ou seja, a testar se uma ideia oposta a sua hipótese pode ser verdadeira.
No ambiente de trabalho, também podemos fazer isso, perguntando, por exemplo: “Há muitas razões para essa fusão, mas o que poderia nos levar a não fazê-la?”. É claro que, nas organizações, mesmo que as questões de “desconfirmação” sejam úteis para tomar decisões melhores, corre-se o risco de parecer estar jogando contra o time.
Os presidentes de empresas nem sempre ficam satisfeitos quando alguém levanta um argumento contrário a uma ideia com a qual está especialmente animado. No entanto, exatamente por isso é relevante fazer perguntas de “desconfirmação” e tomar essa atitude de modo mais tranquilo. Você pode começar levantando essas questões com sua equipe como parte do processo de planejamento do projeto ou até mesmo tentando visualizar tudo o que pode dar errado. Ao incluir essas práticas como parte da atividade, ninguém fica obrigado a assumir o papel de “advogado do diabo”.
**Em sua opinião, por que as ideias da ciência cognitiva passaram a atrair tanto as pessoas no mundo dos negócios?**
Entendemos a importância de nossos estudos nessa área quando o professor Kahneman ganhou o Prêmio Nobel, em 2006; ele nos fez pensar sobre como levar essas ideias do mundo acadêmico das pesquisas para o ambiente de trabalho e para a vida real das pessoas.
E, quando as ideias da ciência cognitiva chegaram ao mundo dos negócios, percebemos que os ganhos podem ser enormes, e os custos, muito pequenos.
Se você perguntar a um grupo de líderes globais de empresas de ponta sobre o processo de tomada de decisão em suas organizações, cerca de 50% responderão que erram tanto quanto acertam. É uma estatística chocante e, ao mesmo tempo, evidencia que o esforço de tomar decisões de modo melhor pode ter um retorno significativo.
