Com sede em Berlim, Alemanha, a Delivery Hero opera em 33 praças de cinco continentes, processando 14 milhões de pedidos de comida por mês e também oferecendo aos clientes recomendações e avaliações dos restaurantes. Tem valor de mercado estimado em US$ 3 bilhões e é uma das startups chamadas de “unicórnios” pelo mercado.
Niklas Östberg, seu fundador e CEO de 35 anos, conta como a Delivery Hero vem criando tanto valor:
**O MODELO DE NEGÓCIO**
“Estamos posicionados onde usuários e restaurantes se encontram. O elemento central de nosso negócio é uma plataforma online que nos possibilita mapear os usuários e os restaurantes que estão ao redor deles.
As pessoas são atraídas para a plataforma e se tornam leais a ela porque a ferramenta as ajuda a identificar os restaurantes disponíveis e quais deles são os melhores. Também é conveniente porque elas podem pagar online e até mesmo recuperar pedidos.
Para os restaurantes, é igualmente um bom modelo. Eles podem ampliar o número de pedidos e, como o custo variável da comida é bem baixo, o aumento incremental de clientes é muito lucrativo.
Portanto, os restaurantes querem estar em nossa plataforma e nós cobramos deles uma taxa por encaminhar os pedidos. Tudo é automatizado e online, de maneira que nosso lucro bruto por pedido fica ao redor de 90%.
É por isso, aliás, que queremos crescer e ganhar escala: se você tem 90% de lucro bruto e custos variáveis baixos, pode ficar mais próximo, em teoria, de obter 90% de lucro líquido. Em alguns mercados, já chegamos a 6% de margem Ebitda [percentual de lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização].”
**OS CONCORRENTES**
“A forma tradicional de encomendar comida é pelo telefone. Portanto, este é nosso maior concorrente. Além disso, a maioria das pessoas ainda cozinha, embora apenas parte delas realmente goste de fazer isso. Mais e mais gente deixa de cozinhar à medida que consegue ter acesso à comida saudável que querem e quando querem.
Esse é nosso desafio: tornar o setor mais eficiente, para fazer com que seja mais acessível. Nosso foco inicial é atrair os clientes que pedem comida por telefone, para depois conquistar novos clientes, melhorando o serviço. Cada aumento incremental nos deixa perto de nosso objetivo e, em algum momento, talvez nosso serviço seja tão bom que as pessoas não tenham mais de cozinhar em casa.”
**A FORMA DE INOVAR**
“Eu diria que nossa disrupção se dá em relação a um setor de restaurantes ineficiente, ao serviço ruim, aos processos manuais que não funcionam, à maneira como os restaurantes se conectam com os clientes – nem todos podem desenvolver a própria plataforma de encomendas online.
Também estamos inovando no que diz respeito às ineficiências no sistema de delivery, que tem um custo elevado para manter frotas próprias e coordenar todas as entregas e que, ainda por cima, não oferece a comida que os consumidores querem. Para muitas pessoas, delivery ainda é sinônimo de pizza ou comida de baixa qualidade.”
**O MODELO DE GESTÃO**
A centralização é, de certo modo, sempre mais eficiente, porque você pode fazer algo uma vez e multiplicar pelas diversas unidades. De outro lado, dar autonomia e responsabilidade às pessoas tem também um valor enorme. O que raramente funciona é adotar 100% uma abordagem ou outra; o segredo está no equilíbrio.
Damos aos líderes locais autoridade para estimular o empreendedorismo e o esforço para vencer no mercado. No entanto, temos de estabelecer as regras. Também precisamos definir a cultura da companhia.
Além disso, é fundamental encontrar pessoas com cabeça de dono, em vez de gestores que põem sua carreira e seus interesses financeiros como prioridade número um. E deve-se oferecer a elas um sistema de incentivos que reflita, o máximo possível, o sentido de posse.
Por fim, temos uma cultura voltada para os dados. Decisões baseadas em informações objetivas são o que nos une. Os líderes locais têm a palavra final, mas devem provar, com dados, que seu caminho é o melhor.”
**O FUTURO**
“Precisamos sempre nos manter na ponta em relação à inovação e à velocidade de movimentos no mercado.
Do ponto de vista do valor de mercado, estamos em boa posição. Isso é verdade mesmo que não cresçamos mais de 50% nos próximos cinco anos – e acho que cresceremos –, mesmo que não melhoremos o desempenho de nossas unidades – e acho que melhoraremos. Acredito ainda que seremos capazes de aumentar nossos preços, mas nosso valor não reflete o futuro, e sim o presente. ”
