> Vale a leitura porque…
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> … o OKR (sigla em inglês de objetivos e resultados-chave) é provavelmente a metodologia gerencial mais utilizada pelas startups do Vale do Silício, por ser muito prática para equipes enxutas, e começa a ser usada no Brasil. … a abordagem é cada vez mais aplicada por companhias estabelecidas, por ser simples, por ativamente estimular a orientação de baixo para cima (diferentemente de métodos como PDCA e Balanced Scorecard) e por manter os colaboradores focados nos resultados da empresa.
Em algum lugar de Palo Alto, na Califórnia, Larry Page e Sergey Bring sentam-se ao redor de uma mesa de pingue-pongue. O ano é 1999, e eles comandam uma promissora startup de tecnologia, idealizada meses antes, quando frequentavam o curso de ciência da computação da Stanford University. Um cinquentão de óculos gesticula do outro lado da mesa.
Trata-se de John Doerr, representante do fundo de investimento Kleiner Perkins Caufield & Byers, que resolvera apostar na ideia de negócio dos jovens. A missão? Organizar toda a informação mundial e torná-la acessível a qualquer um. Doerr está ali para falar de um método de gestão de processos que pode ajudar os fundadores do Google a alcançar a meta estipulada. Na pauta, nada de estruturas estanques de planejamento ou estratégias sisudas, típicas das empresas.
O investidor apresenta um framework maleável, transparente e colaborativo. O modelo estimula a participação ativa das equipes na definição de prioridades, permite múltiplas cadências de checagem e coloca o foco nas metas e, sobretudo, nos resultados. Na virada do milênio, o OKR (sigla em inglês de objetivos e resultados-chave) não era exatamente uma novidade. Havia surgido na década de 1970, quando a Intel deixara de lado a fabricação de memórias de computador para entrar no segmento de microprocessadores.
O CEO da empresa, Andrew Grove, queria que cada funcionário se concentrasse no conjunto de prioridades da companhia na transição. E, para tanto, eles precisavam trabalhar em sinergia, conhecendo suas metas e as dos colegas para garantir um direcionamento mais produtivo dos esforços e para cumprir o objetivo macro. A Intel avaliava o andamento da performance a cada trimestre, utilizando métricas de efetividade. Com base nesses parâmetros, os objetivos atingidos eram substituídos por novos – ou poderiam sofrer adaptações, dependendo dos feedbacks e das mudanças no ambiente de negócio.
Doerr, que fazia parte da Intel, gostava tanto do OKR que transformou a ferramenta em um procedimento particular de gestão, levando-o para as empresas que começavam a experimentar o novo mundo da internet – e, claro, investiu em algumas delas, como Amazon e Google. Depois daquela reunião, os “Google guys” passaram a aplicar o OKR para guiar as tarefas de sua enxuta equipe. E o sistema não apenas deu certo, como ajudou o Google a se tornar o que é hoje, uma potência com mais de 60 mil funcionários espalhados pelo mundo – todos eles usando e abusando do OKR. A evolução da empresa demonstra a flexibilidade da técnica. Uma das principais características do sistema é ser escalável e adequar-se a diferentes dimensões de cada negócio. Essa possibilidade de variações agrada à dinâmica das empresas de base tecnológica, sobretudo. Além do Google, diversos outros players do setor, como LinkedIn, Twitter, Spotify, Dropbox, Skype e GoPro, têm empregado o OKR como vetor de eficácia. “É o framework mais usado no Vale do Silício e está se espa
lhando cada vez mais”, confirma Felipe Castro, coach de OKR e sócio da Lean Performance, consultoria dedicada a ensinar os segredos do OKR aos gestores brasileiros. Por aqui, a ferramenta já faz parte da rotina de empresas como Nubank, Somos Educação, ContaAzul e Moip. Aliás, o método em si não tem grandes mistérios. A premissa do OKR é ser simples e compreensível a todos os envolvidos. O próprio midas John Doerr costuma resumi-lo na seguinte equação: “Eu vou fazer (O) medido por (conjunto de KRs)”. Isto é: define-se o objetivo e estipula-se um conjunto de resultados-chave para checar se ele está sendo atingido.
**DEFINA O OBJETIVO**
Quer um exemplo prático? Imagine que a família Oliveira, composta por quatro pessoas, resolve curtir férias paradisíacas no próximo verão. Esse é o objetivo macro, anunciado pelos pais durante a ceia de Ano-Novo. Os dois filhos escolhem o destino: Caribe. Para se esbaldarem nas águas de
Aruba, os Oliveira precisarão economizar R$ 40 mil durante um ano. Eis um resultado-chave, plenamente mensurável. Aqui encontramos alguns itens das cartilhas de OKR. A meta principal deve ser instituída pela direção da empresa, demandando um período relativamente longo – em geral, um ano. Essa definição também tem caráter qualitativo e precisa trazer um forte elemento motivacional. A partir daí, a organização alinha os diferentes setores a essa diretriz estratégica.
Cada área da empresa ganha liberdade para desenhar as próprias metas, desde que elas respeitem o objetivo macro. É a chamada gestão bidirecional. Em sistemas tradicionais, como Balanced Scorecard (BSC) ou PDCA, há predomínio da orientação top down – surgida nos níveis mais altos da gestão e replicada em cascata até a base da estrutura. Já o OKR dilui a definição dos objetivos entre top down e bottom up, em uma relação média de 40% e 60% para cada um, respectivamente. Ou seja, depende mais de quem está embaixo do que de imposições vindas de cima. Embora os percentuais não precisem ser mantidos, a divisão demonstra a ingerência da equipe na definição dos rumos. “Decidimos de modo 99% colaborativo.
O OKR não funciona de outra maneira”, afirma André Krummenauer, fundador e gestor da Involves Tecnologia, empresa catarinense especializada em trade marketing. No caso dos Oliveira, a família entendeu a necessidade de cortar custos para realizar a viagem, e o “setor” dos filhos abraçou a causa de zelar pela economia doméstica. Esse é o objetivo do departamento, subordinado à meta geral. Um dos KRs é reduzir a conta de energia elétrica residencial em 45%. Achar a melhor maneira de chegar lá caberá aos meninos.
O filho mais velho, por exemplo, resolve passar menos tempo na frente do computador. Já a caçula decide deixar de lado o secador de cabelo nos dias de semana. A conta de luz será a checagem mensal e mostrará se o departamento está tendo êxito. Vale um adendo: navegar menos na internet ou restringir o uso do secador não são KRs, e sim tarefas. O foco do framework não está nisso, mas no valor que virá estampado na fatura.
**MIRE NO RESULTADO**
Confundir KRs com tarefas é um engano comum na assimilação da abordagem de OKR. O portal imobiliário VivaReal passou por isso quando resolveu adotar a metodologia, em 2015. A missão demorou algum tempo para engrenar. No início de 2016, contudo, todos os times já haviam implementado seus planejamentos trimestrais em algum grau. Foi quando a empresa contratou a consultoria de Felipe Castro e, detalhe, viu que errara a mão. As planilhas de OKR do VivaReal estavam recheadas de tarefas. “Caímos no erro clássico de não fazer a gestão por resultados”, lembra Renata Lorenz, VP de pessoas da empresa.
O sucesso do OKR está diretamente ligado ao impacto causado pelas ações. Por isso, as métricas têm uma atuação altamente relevante na aplicação dos processos. “O indicador justifica a tarefa do funcionário. Sem isso, não há como saber o motivo do trabalho”, explica Lorenz. Guiadas pelos números, as equipes passam a adotar posturas mais lógicas e proativas. Decreta-se, assim, o fim das atividades meramente protocolares. Esse envolvimento dos colaboradores gera uma mudança de mindset em qualquer organização.
“A beleza do OKR é que as pessoas deixam de pensar em tarefas e olham para o resultado”, reforça Raquel Mota, gerente de desenvolvimento organizacional da Locaweb. A empresa de hospedagem de sites implementa o OKR há praticamente um ano. Hoje, cerca de 25% dos funcionários estão envolvidos no processo, mas toda a equipe é informada do sistema por comunicação interna. “Isso gera uma cultura de engajamento. Nas reuniões, as pessoas sempre perguntam qual o OKR dos colegas”, destaca Mota. Para garantir a disseminação do conceito, a Locaweb conta com funcionários multiplicadores, também chamados de “OKR masters”.
> **Google é a referência**
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> Utilizado há 40 anos e pouco explorado na literatura de gestão, o OKR cresceu no boca a boca do Vale do Silício e só ganhou notoriedade porque uma palestra do Google caiu na rede em 2012
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> O maior segredo do OKR é ter ficado praticamente desconhecido até o início desta década, ainda que funcionasse como catalisador dos resultados em algumas das empresas mais influentes do mercado tecnológico. “É um tipo de segredo público. Ninguém escondeu, mas também ninguém falava”, explica Felipe Castro, da Lean Performance. A causa disso pode estar no fato de o OKR não ter sido criação de acadêmicos ou teóricos da administração, e sim de quem estava com os olhos grudados nas planilhas de resultados, diariamente. Os gestores responsáveis pela conceituação do sistema não se preocuparam em escrever livros ou artigos sobre o tema. A exceção foi o próprio Andrew Grove, com seu Administração de Alta Performance, publicado originalmente em 1983, nos Estados Unidos. O termo OKR, inclusive, surgiu nessa obra. Entretanto, a disseminação da ferramenta se deu mesmo no boca a boca do Vale do Silício. O framework só foi despertar a atenção do mercado há mais ou menos quatro anos – e quase por acaso. Em 2012, o vídeo de um treinamento oferecido a funcionários do Google Ventures – o fundo de investimento da multinacional, recentemente renomeado como GV – foi postado na rede por engano. A palestra de Rick Klau, partner do GV, deveria ter ficado restrita à empresa. Acessível a qualquer um, o conteúdo transformou a caixa de mensagens da página de Klau em uma espécie de FAQ extraoficial sobre OKR. Para assistir ao vídeo, basta digitar “Rick Klau OKR” no próprio Google – empresa que se converteu no principal case de sucesso da metodologia. Por enquanto, o Google é a melhor fonte de referências sobre o OKR, em inglês. Em breve, Felipe Castro pretende lançar um livro sobre o tema em português.
**DEFINA E NÃO ESQUEÇA**
No primeiro mês do “Projeto Aruba”, a conta de luz da família Oliveira subiu. Os gastos com gasolina também cresceram – embora devessem cair 50%. Afinal, os pais haviam combinado de usar um dos carros da família para irem juntos ao trabalho, deixando o outro na garagem. A primeira avaliação foi malsucedida porque os Oliveira simplesmente não estavam fazendo nada conforme havia sido planejado.
O set and forget (definir e esquecer) é um dos vilões para a implementação do OKR. “Passada a euforia do começo, as equipes tendem a se acomodar em seus antigos hábitos”, confirma Lorenz, do VivaReal. Mas os OKR masters podem ajudar nisso, atuando como pontos focais, verdadeiros embaixadores do OKR, ensinando o sistema aos colegas e zelando pela atualização dos resultados. Também chamados de champions, os multiplicadores asseguram a efetividade da metodologia.
A cadência de avaliação mais curta possibilitou que os Oliveira enxergassem os gargalos e revissem a estratégia. Essa abertura a diversos ciclos de análise é uma vantagem do OKR. “O mundo pretende andar em velocidade de startup. Então, faz todo sentido rever como as metas são definidas”, defende Felipe Castro, da Lean Performance. No serviço de streaming Spotify, por exemplo, a checagem das metas práticas ocorre a cada seis semanas, enquanto o objetivo estratégico é revisto semestralmente. Já a Locaweb tem planejamentos trimestrais, mas acompanha o andamento a cada semana e faz reuniões com a diretoria uma vez por mês.
**COMO FARIA JACK**
Outro passo importante é aplicar o OKR em etapas. O ideal é começar com projetos piloto, reunindo a diretoria e setores sinérgicos. A Locaweb iniciou o processo pelos departamentos de marketing e produto. As duas áreas eram inter-relacionadas, estavam acostumadas com indicadores e podiam dividir OKRs. (Os pais da família Oliveira também partilhavam um OKR: mitigar o gasto com combustível cabia aos dois.)
A adaptação total ao framework pode demorar um pouco, tendo entraves em algumas áreas. “No começo, dois de nossos times ficaram muito focados nas rotinas e não definiram seus objetivos”, admite Krummenauer, da Involves. Na scaleup de Florianópolis, a adequação ao OKR começou em outubro de 2015 e só atingiu 100% dos departamentos em julho de 2016. Agora, o OKR é considerado indispensável. A nova sede da Involves terá até monitores de TV com a apresentação permanente dos gráficos de performance.
**ESTENDA ATÉ ONDE DER**
No uso do OKR, cabe lembrar, o desempenho dos times e funcionários precisa ser relativizado. Isso porque o sistema prega uma técnica chamada stretched goals – ou metas estendidas. O conceito é estabelecer objetivos realmente desafiadores, capazes de tirar as equipes da zona de conforto – ainda que não sejam impossíveis de alcançar, a ponto de desmotivá-las. Felipe Castro faz analogia com o alongamento para explicar os stretched goals: é mais ou menos como quando alguém tenta tocar o próprio pé.
Parece inviável no começo, quando as mãos mal passam dos joelhos. Com tempo e esforço, os dedos talvez ainda não toquem os tênis, mas já alcançam locais aos quais antes não chegavam. Em seu livro Administração de Alta Performance, no qual cunhou o termo OKR, Andrew Grove define em 70% o ponto ideal para o atingimento de uma meta. Ou seja, bater 100% de um KR pode não significar um bom desempenho, e sim um teto pouco agressivo. De outro lado, a definição correta de stretched goals pode substituir a política de atingimento de metas por uma cultura de evolução frequente e de alto parâmetro.
A família Oliveira agiu assim quando estipulou em 45% a margem de redução na conta de luz. Isso também serve para balizar a remuneração das equipes dentro do OKR. Uma das fórmulas de garantir a justiça nas remunerações por meta é avaliar não apenas o percentual alcançado, mas a dificuldade de atingimento e a contribuição prática do resultado para o objetivo macro.
> **Metas sob controle**
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> Já existe uma série de plataformas dedicadas à aplicação do OKR. Elas oferecem recursos como integração de KRs, progressos de resultados em diferentes cadências e análises de resultados. Confira algumas:
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> • [BetterWorks](http://www.betterworks.com)
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> • [Kapta](http://www.kapta.com)
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> • [7Geese](https://www.7geese.com)
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> • [StatusPath](http://www.statuspath.com)
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> • [TalentCove](https://www.talentcove.com)
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> • [Weekdone](https://weekdone.com)
> **Você aplica quando…**
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> … de modo colaborativo, define objetivos e estipula um conjunto de resultados-chave para checar se estão sendo alcançados. … trabalha com objetivos bem agressivos (metas estendidas) e considera que o atingimento de 70% é um bom percentual.
