O fenômeno moderno das métricas OKR (sigla em inglês para objetivos e resultados-chave) nasceu na Intel, ainda sob o comando de Andy Grove. Espalhou-se pelo Vale do Silício por meio de John Doerr. E se disseminou pelo universo empresarial por meio de um best-seller de Doerr, *Avalie o que Importa*.

Como a maioria das “inovações”, os OKRs não são um conceito novo. Em 1954, Peter Drucker, o maior pensador de gestão de todos os tempos, apresentava ao mundo a “administração por objetivos” (MBO, na sigla em inglês), pregando que os gestores deveriam receber objetivos e ter o desempenho avaliado por um conjunto de resultados mensuráveis, com prazos determinados.

Para quem ainda não está familiarizado com a abordagem, ela envolve a definição de um objetivo desafiador e, em seguida, a apresentação de três a cinco resultados-chave específicos, mensuráveis e com prazo determinado, que servem como indicadores de que você está no caminho certo para o objetivo.

A empresa (ou uma equipe) pode ter diversos objetivos em um certo momento, mas, para os fãs de OKRs, o limite deve ser de cinco por vez. Para que esse sistema funcione bem, tudo precisa ser avaliado regularmente e ações corretivas devem ser tomadas caso os resultados-chave não estejam sendo alcançados.

Há muitas coisas positivas nos OKRs. Gosto da visão de Grove de que, em vez de prescrever inputs, devemos orientar os funcionários a descobrirem eles mesmos como fornecer os outputs que desejamos. Ou seja, não instrua um vendedor a visitar dez clientes por semana ou passar o dobro do tempo com os clientes existentes. Em vez disso, fale para ele pensar no output (quantidade de clientes x crescimento da receita com cada um). Há duas décadas prego a “regulação do output” em vez da “regulação do input”.

__Mas há limitações nos OKRs.__ À medida que essa febre se espalha pelo mundo da gestão, os OKRs são usados como substitutos implícitos da estratégia. E isso é um problema. OKRs devem ser um complemento da estratégia, nunca um substituto. É bem preocupante quando os OKRs se disfarçam de estratégia.

É isso o que acontece quando os líderes de uma organização definem um objetivo desafiador e o traduzem em resultados-chave. O que tenho visto é uma suposição implícita de que definir resultados-chave adequados que tenham conexão causal com a realização do objetivo aumentaria a probabilidade de este ser atingido. Mas desejo não é uma estratégia. Desejar alcançar os resultados-chave estabelecidos não fará com que se concretizem. Você pode desejar um aumento substancial no NPS, mas se seu principal concorrente atende melhor seus clientes, é improvável que o NPS da sua aumente – não importa o quanto você queira isso.

É a estratégia que fará com que seu NPS aumente. A escolha atual de onde jogar/como vencer é o que gera os resultados atuais. Resultados melhores só serão gerados por uma escolha de onde jogar/como vencer mais poderosa. A definição de resultados-chave terá pouco ou nada a ver com a concretização.

É ingenuidade pensar que os OKRs tiveram grande papel no sucesso do Google. Minha aposta é que, se tivéssemos dados perfeitos sobre o Google e fizéssemos uma análise de regressão múltipla dos fatores causadores de seu assombroso sucesso, mais de 90% da causa seria atribuída ao fato de inventar o negócio mais valioso da história — publicidade baseada em busca do consumidor e acesso a um mercado gigantesco a custo marginal com um modelo de negócio fabuloso (fornecer pesquisa para impulsionar a demanda e monetizar esses usuários vendendo termos de pesquisa para anunciantes). Os OKRs são algo residual.

Concordo com a fixação de um objetivo desafiador. É o que chamo de ambição vencedora. Porém garanto que é essencial alternar o foco entre as escolhas de meta desafiadora, de onde jogar e de como vencer até que você tenha consistência e reforço mútuo entre as três. Se não estiver alinhada a uma escolha de onde jogar e de como vencer com boas chances de sucesso, uma meta desafiadora (ou ambição vencedora) é pior do que inútil. Gera desperdício de recursos e invariavelmente desanima o pessoal quando não é alcançada. Estou farto de o processo de OKR tentar substituir a estratégia. Odeio ver organizações planejarem o próprio fracasso.

Outro aspecto nos princípios OKR a que tenho ressalvas é a multiplicidade de objetivos. Isso leva as empresas a chamar cada loop de objetivos/resultados-chave de “estratégia”, dando a impressão de que elas têm diversas estratégias – ou seja, uma “estratégia” é aumentar a distribuição, outra “estratégia” é aumentar a fidelidade do cliente, outra é expandir geograficamente etc. Acredito que, em uma organização (ou em um determinado nível) exista apenas uma estratégia, não múltiplas. Sempre que alguém se refere a “estratégias”, sei que não sabe o que isso significa.

Isso importa. Afinal, para ser eficaz, uma estratégia precisa ser um conjunto integrado de escolhas, que se encaixam e reforçam umas às outras: por que competir, onde competir, como vencer, com que capacidades/recursos essenciais e usando quais sistemas de gestão facilitadores.

__Leia também: [Estratégia se torna innovation-first, technology-first](https://revistahsm.com.br/post/estrategia-se-torna-innovation-first-technology-first)__

Artigo publicado na HSM Management nº 155