Quando surgiram os primeiros artigos sobre o sistema de funcionamento do Google, muitos se animaram com a ideia de trabalhar na empresa criada por Sergey Brin e Larry Page em 1998. Fotos mostravam colaboradores deslizando em tobogãs, jogando Guitar Hero ou envolvidos em partidas de pingue-pongue. A imprensa especializada ressaltava: os gestores perceberam que o modelo no qual as pessoas ficam “presas” e infelizes no trabalho não garantia a produtividade.
A imensa visibilidade do site de buscas, combinada com a possibilidade de rápida disseminação de informações propiciada pelas novas tecnologias, difundiu a cultura do Google, cujas particularidades são tidas como pioneiras. Mas, quase quatro décadas antes, outra empresa havia investido em um modelo que partia da premissa de que “colaboradores contentes geram clientes satisfeitos”. Era o SAS Institute, líder de softwares de inteligência, fundado em 1976 por James Goodnight, que até hoje é o presidente-executivo da instituição.
**O QUE O SAS INSTITUTE VIU PRIMEIRO**
“Quase 95% dos meus ativos deixam o escritório todos os dias às 5 horas e preciso fazer com que voltem no dia seguinte”, declara Goodnight, brincando com o termo “ativos”. Graças a benefícios como bons salários, cinco semanas de férias (seis depois de uma década de trabalho), flexibilidade de horário e participação nos lucros, além do excelente ambiente de trabalho, eles voltam.
Presença constante (e muitas vezes vencedora) nos rankings dos melhores lugares para trabalhar desde o início da década de 1990, o SAS deve esse ambiente a sua cultura, que enfatiza a liberdade e a confiança, premia a inovação, motiva os colaboradores a encarar desafios novos e apoia o crescimento individual. Ao contrário de outros líderes, que veem nas longas jornadas um sinal de compromisso, Goodnight afirma que tempo demais no ambiente de trabalho prejudica a vida familiar.
“Se a família sofre por causa do trabalho, o profissional não consegue atuar bem.” O resultado dessa filosofia é que cerca de 40% dos 13,8 mil colaboradores do SAS Institute voltam todos os dias à empresa há mais de dez anos. Em um setor com rotatividade superior a 20%, o índice do SAS é de 4%.
A política de gestão do SAS Institute despertou o interesse de várias empresas, entre elas o gigante das buscas. Goodnight confirma: “Antes de lançar suas ações na bolsa de valores, o Google mandou profissionais de RH para avaliar nossos programas de benefícios”. E por quê? A resposta parece estar na ponta da língua dos gestores preocupados com a felicidade: a busca de iniciativas geniais. Uns dizem que elas nascem da necessidade –em 1857, Antonio Meucci construiu o primeiro telefone para ligar seu escritório ao quarto onde ficava a esposa doente–, outros garantem que o ócio é que estimula a criatividade, mas o concreto, segundo Estanislao Bachrach, de Harvard, é que mais de 90% dos produtos e serviços nascem de ideias tidas fora do trabalho.
**NETFLIX E A REVOLUÇÃO DUPLA**
Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, entendeu isso. Ele, que revolucionou o modo de ver TV, gerou um tsunami também dentro da empresa e em sua gestão. Em agosto de 2009, com um PowerPoint de 126 telas apresentado à responsável pelos talentos da companhia, a Patty McCord, Hastings defendeu duas ideias básicas: liberdade e responsabilidade. O executivo explicou-o em uma entrevista: “Os seres humanos são inovadores; basta eliminar impedimentos como regras e processos para que inovem”. Um exemplo da flexibilidade que vigora na Netflix é que os colaboradores podem tirar quanto tempo de férias desejarem, sem comunicar antes o período. “Dou o exemplo, tiro férias longas.
Costumo ter ideias ótimas nessas saídas.” Hastings aposta no mundo externo também por meio do conceito de “inovação aberta”. Até 2006, para recomendar filmes aos assinantes, a Netflix usava um algoritmo baseado nas escolhas anteriores, mas resolveu oferecer um prêmio de US$ 1 milhão para quem conseguisse melhorar a recomendação automática em 10%. “Temos muita gente inteligente na equipe, mas percebemos que também havia várias pessoas capacitadas fora da empresa e pensamos na premiação. Em dois anos, premiamos vencedores que viviam em países variados: eram estudantes austríacos, professores de Quebec, pesquisadores de Nova Jersey. Ninguém se conhecia.”
Com o tempo, o estilo de Hastings mudou e ele deixou de ser o garoto do Vale que queria resolver problemas. “Prefiro gerar o contexto para que os colaboradores encontrem soluções.” Para os clientes, um mês de acesso gratuito à Netflix seduz e funciona bem, uma política que também se aplica nos escritórios da empresa. “Se algo dá errado, falta alguém ou o produto não fica suficientemente bom, muitos executivos criam processos e normas para resolver.
Funciona no curto prazo, mas o aumento de normas burocratiza a empresa e limita a criatividade. É aí que as organizações jovens levam vantagem.”
> **UM QUESTIONAMENTO BRASILEIRO**
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> O tema “felicidade no trabalho” entrou definitivamente na agenda de líderes, especialmente os de RH. Mas o que isso significa? Qualidade de vida? Satisfação na empresa? Saúde mental? No Brasil, investigamos seu sentido em pesquisa recente do Ateliê de Pesquisa Organizacional, e a definição preponderante foi: “estar motivado, estar satisfeito, ter desafios e ganhar um bom salário”. Nas respostas espontâneas, os entrevistados nem mostraram interesse por felicidade, mas apenas por essas condições, velhas conhecidas do RH. Então, nós lhes perguntamos quem era o maior responsável pela felicidade no trabalho: o executivo ou a empresa?
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> E, para nossa surpresa, a grande maioria respondeu “o executivo”. Sendo assim, faço dois questionamentos: por que as empresas deveriam inventar um novo conceito quando os velhos, bons e conhecidos, como motivação, satisfação e remuneração, já são (ou deveriam ser) objeto das políticas de RH? E por que uma empresa deveria preocupar-se em “prover” felicidade se esse sentimento é individual? O assunto é mais complexo do que algumas companhias fazem parecer. Mas estas têm o mérito de não ignorá-lo, uma vez que o transtorno mental já é a segunda maior causa de afastamento do trabalho. por Felipe Cortoni, psicólogo e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações e do Ateliê de Pesquisa Organizacional.
**INTUIT E O ESPÍRITO JOVEM DE STARTUP**
Citada como uma das cem empresas mais inovadoras pela revista Forbes e uma das desenvolvedoras de software mais admiradas segundo a Fortune, a Intuit, associada a cultura inovadora, tinha colaboradores descontentes com o RH.
De fato, entre as centenas de catalisadores da inovação da empresa, nenhum se concentrava na gestão dos talentos. Os líderes de RH alertavam que o nível de comprometimento da equipe era baixo e que a insatisfação impedia uma dedicação maior. Em um artigo para a Talent Management, dois executivos da Intuit, Chris Galy, vice-presidente de aquisição de talentos, e Rick Jensen, vice-presidente de desenvolvimento de talentos, explicam a solução encontrada.
Em 2012, a equipe de RH, com o apoio do CEO, Brad Smith, decidiu trabalhar como o resto da empresa faz quando desenvolve e põe seus produtos no mercado.
Só que, no caso, os clientes eram os 8 mil colaboradores da Intuit no mundo todo. O resto da empresa adota o método conhecido como Design for Delight (D4D), em que os colaboradores, mediados por catalisadores, debatem propostas de novos produtos e de aperfeiçoamento da linha atual. Eles se reúnem em workshops chamados de “Lean StartIN”, inspirados na metodologia da lean startup [veja o dossiê da HSM Management nº 104], feitos sem investimento e com diversão.
O RH participou desses workshops e, com o apoio dos catalisadores de inovação da Intuit, idealizou várias experiências para identificar as principais necessidades dos colaboradores, desenhar programas como se fossem produtos que agregassem valor e mensurá-las. A participação do RH no LeanStartIN foi um marco na área de gestão de talentos, que lhe deu agilidade. O pensamento de startup enxuta rendeu outros ganhos também –durante a pesquisa anual entre os colaboradores, os líderes descobriram que quem usava as técnicas era mais feliz e se sentia com maior controle de sua carreira– e ensinou lições como estas:
• Deve-se ter em mente quem é o principal cliente. Foi desenvolvido um novo plano de carreira alinhado com a cultura da Intuit, que se propôs consolidar os valores corporativos e a maneira como os profissionais encaram suas funções. Após quatro meses, surgiu o MyCareer@Intuit, programa que recebeu o NPS de +100 [Net Promoter Score é um indicador que mede a fidelidade de um consumidor a um fornecedor e +100 é sua pontuação mais elevada].
• A ordem é experimentar sempre. Os profissionais de RH da Intuit comandaram dezenas de experiências do tipo “Design for Delight” em poucos meses, que originaram desde pequenos ajustes até grandes soluções para os problemas.
• É melhor pensar como um gerente de produto. Há dois anos a equipe de RH conta com a participação de gestores diversos em seus programas, incumbidos de identificar as necessidades e as demandas dos “clientes” de seus departamentos e o valor das propostas apresentadas.
• É preciso aprender o tempo todo. Após várias tentativas, a área de RH juntou-se ao grupo de operações financeiras e lançou o Learn2Grow, um sistema que permite que as pessoas “publiquem” suas necessidades de assessoria de carreira. Hoje, a ferramenta está disponível para toda a empresa.
