Aprendizado é o nome do jogo profissional. Talvez alguns gestores só internalizem isso para valer lá por 2030, mas, quanto antes, melhor. É para aumentar a capacidade de aprender que a neurociência tem ocupado tantas páginas de revistas e livros, e tantas falas de webinars e podcasts.

Aprendizado já era o nome do jogo em 2015, quando HSM Management publicou, em sua edição 112-eXtra, um artigo insolente de três consultores da McKinsey. O texto derrubou o que eles chamaram de “neuromitos do aprendizado” – premissas sobre o funcionamento cerebral muito fortes nas áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) das empresas, nas universidades corporativas e nos programas executivos em geral.

Os autores falaram com conhecimento de causa: dos três, dois são médicos com doutorado em neurociência – Artin Atabaki, que atuava na McKinsey de Stuttgart, Alemanha, tem PhD em neurociência cognitiva pela Universität Tübingen, e Julia Sperling, então no escritório de Dubai, Emirados Árabes, tem PhD pelo Max Planck Institute, referência mundial em pesquisas do cérebro. Stacey Dietsch, a outra autora, era diretora da McKinsey em Washington, EUA.

## O que eles diziam em 2015
O artigo afirmava que três neuromitos dominam a área de treinamento e desenvolvimento: (1) após um período crítico da infância, não há esperança de termos aprendizado significativo, (2) metade de nosso cérebro está inativa e (3) só somos capazes de aprender apropriadamente em nosso estilo de aprendizado preferido. De acordo com os autores, nenhum desses mitos corresponde à verdade. Em relação ao primeiro, já há pesquisas neurocientíficas suficientes sobre a “neuroplasticidade”, que ocorre durante toda a vida. Trata-se da alteração tanto da estrutura física do cérebro como de sua organização funcional. O mindfulness – técnica meditativa que busca promover a atenção plena e a saúde – seria uma das melhores maneiras de produzir mudanças estruturais no cérebro.

O segundo mito, do espaço cerebral ocioso, também é uma inverdade. Escaneamentos feitos com aparelhos de ressonância magnética mostram que não importa o que a pessoa esteja fazendo, todo o seu cérebro está ativo o tempo todo – algumas áreas mais que outras talvez, dependendo da tarefa. Então, o desenvolvimento de novas ideias e habilidades não emprega uma parte não usada do cérebro; as ideias vão formando e sendo formadas por conexões novas ou mais fortes entre os neurônios. O alerta que os autores faziam é que ser multitarefas exige grandes partes da memória operacional do cérebro e, assim, aprender e fazer mais atividades ao mesmo tempo é algo que não costuma ter sucesso.

O terceiro mito, do estilo de aprendizado, teria a ver com a teoria de que as pessoas são predominantemente analíticas (guiadas mais pelo lado esquerdo do cérebro) ou criativas (lado direito). Conforme o artigo, os hemisférios do cérebro estão conectados e se comunicam intensamente. (O best-seller de Daniel Pink, O cérebro do futuro, vai nessa linha, por exemplo, assim como a classificação de adaptadores, assimiladores, divergentes e convergentes como os quatro estilos de aprendizagem, de David Kolb. Até Peter Drucker dizia que as pessoas são mais leitoras ou mais ouvintes e devem aproveitar essa predisposição na hora de aprender.)

Qual a recomendação dos autores? Apelar para tudo a fim de reter novo conteúdo – para todos os nossos sentidos e de modos variados. Exemplo: ter aula com experiência audiovisual e tátil. O artigo terminava convidando as companhias a se basearem em conhecimento científico novo e a repensar seus programas de treinamento.

## O que dizemos hoje
Os gestores de T&D não se aproximaram da comunidade científica para entender melhor o aprendizado. O mindfulness é muito mais comum hoje do que era em 2015, é verdade, mas a maioria dos gestores o vê como atividade de relaxamento e engajamento, nada além. E o incrível é que concentrar-se na respiração já basta para ajudar a construir massa cinzenta em partes do cérebro mais associadas ao aprendizado e à memória, ao controle das emoções e à compaixão. Oito semanas de meditação mindfulness já podem surtir efeito sobre a estrutura cerebral.
Quanto às multitarefas, essa ideia continua à toda – quando se fala em aprendizado on the job, por exemplo. São duas atividades juntas – trabalhar e aprender. Pode-se aprender fazendo, mas um período de reflexão imersiva para consolidar o aprendizado é necessário.

E o estilo de aprendizado? Bem, personalizar é preocupação crescente da área, o que talvez faça com que as empresas não usem distintos estímulos com as pessoas, respeitando apenas ao que é da sua preferência. Isso está longe de ser o ideal.
Especificamente Julia Sperling (que agora assina Sperling-Magro), ainda na McKinsey, tem pregado o “corporate nudging”. Trata-se de usar ferramentas da economia comportamental (cuja referência é o prêmio Nobel Richard Thaler) para impulsionar a mudança de condutas – jeitos diferentes de incentivar, educar e conscientizar. Poucas empresas têm departamentos de nudging, sobretudo no Brasil, e, quando o têm, usam mais em marketing do que em T&D ou recursos humanos. Esses departamentos as aproximam da ciência, porque incluem cientistas comportamentais, psicólogos, pessoal de analytics etc. Sperling rebatiza os times de T&D como L&D – aprendizado (learning) e desenvolvimento, em inglês.