Outro dia uma amiga paulistana me contou que alugou um carro pelo Turbi para passar o fim de semana na praia em um apartamento alugado pelo Airbnb, com seu namorado que conheceu pelo Tinder. Saíram mais tarde do que o previsto por conta do atraso de suas compras de supermercado feitas pelo Rappi. É que o entregador teve problemas para alugar a bicicleta no app de bikes compartilhadas. Para aproveitar esses 30 minutinhos de atraso, montou sua playlist no Spotify, chamou o DogHero para passear com seu cachorro e adiantou uma consulta por telemedicina feita pelo aplicativo de seu seguro-saúde.
Eu não sei você, mas acho maluco pensar que em apenas dez anos, com um cartão de crédito e um smartphone, colocamos no bolso de milhões de pessoas hospitais, supermercados, carros etc.
Na última década, vivenciamos mudanças profundas por conta da criação e da adoção de tecnologias digitais nos negócios. Praticamente todo evento corporativo dos últimos anos tinha como principal pauta a famosa Transformação Digital (ficou tão importante que até me sinto obrigado a escrever as iniciais com letras maiúsculas).
Ano após ano, ficavam claros os benefícios de digitalizar a empresa para exponencializar suas capacidades e assim trazer eficiência, escala e precisão na geração de valor aos clientes. Nesse contexto, produtos e serviços que mudaram nossas vidas passaram a surgir em uma velocidade maior do que nossa capacidade de refletir sobre o tema. Com isso, análises importantes sobre como esse avanço tecnológico poderia servir a um propósito maior do que ter eficiência, escala ou virar um unicórnio (empresas bilionárias) acabaram ficando em segundo plano.
A transformação digital carrega o potencial de permitir às organizações resolver os maiores desafios da sociedade, e precisamos começar a questionar para além das metodologias ou boas práticas de como fazê-la. De forma macro, a transformação digital tem duas forças motrizes principais. A primeira são as tecnologias passíveis de serem aplicadas a produtos e serviços. A segunda é a força invisível do mercado que evolui e responde conforme as necessidades dos consumidores.
Apesar de ambas as forças serem importantes historicamente na evolução da sociedade, existem limitações inerentes a elas. Por exemplo, a força invisível do mercado quase sempre está de acordo com as necessidades e os gostos dos stakeholders mais ricos, que acabam sobrepondo as necessidades dos mais pobres. Ou seja, corremos o risco de criar novas tecnologias e soluções digitais incríveis, mas concentradas e servindo a poucos.
O curioso é que esse tipo de questionamento em relação a servir um propósito maior e a ser uma organização mais consciente faz parte de outra agenda que começou a evoluir na última década: a consciência nos negócios.
Da mesma forma que tivemos avanços expressivos na pauta de tecnologia e inovação, muitas lideranças começaram a perceber que existia uma maneira diferente de exponencializar resultados de um negócio por meio da consciência. O fortalecimento de movimentos como o Capitalismo Consciente, as empresas B, a agenda de ODS – Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – da ONU começaram a ganhar espaço nos fóruns e nos eventos empresariais. Pela primeira vez, tivemos posicionamentos de grandes mídias, fundos e empresas que validaram a ideia de que as organizações que incorporam um olhar multistakeholder, por meio de uma cultura e lideranças mais conscientes, trazem melhores resultados, inclusive financeiros, no longo prazo.
Temos que cruzar essas agendas e começar a questionar como a transformação digital pode ser feita para servir um propósito maior do que o lucro, ou ainda como podemos direcioná-la para criar prosperidade sócio-econômico-ambiental por meio de produtos e serviços.
## Como fazer?
Em uma tentativa de quebrar o paradoxo de se cruzar essas agendas paralelas, criei um framework (pág. ao lado) que pode ajudar a identificar a maturidade das empresas em relação a dois eixos de transformação: digital e de consciência. De forma simplificada, cruzamos os dois eixos para criar quatro diferentes quadrantes em que as organizações podem se localizar. Assim, a empresa deve questionar sua maturidade como mais ou menos digital e mais ou menos consciente.
A ideia não é aprofundar nos critérios de maturidade de consciência e digital, e sim entender arquétipos e exemplos que se encaixam em cada um dos quadrantes e questionar como é possível sair de um e chegar ao outro.
No quadrante verde estão as empresas que são altamente digitais e altamente conscientes. São organizações que usam a transformação digital como alavanca de prosperidade sócio-econômico-ambiental. São produtos, plataformas, serviços digitais que entregam valor a quem mais precisa, distribuindo poder, capital e transparência.
Já no quadrante laranja concentram-se as empresas com alto impacto, cultura forte e propósito, mas que enfrentam dificuldades de integrar tecnologias para escalar e ser mais eficientes. São cases de sucesso, que inspiram muitos outros a fazerem a transformação da consciência, mas, de certa forma, são pontuais.
O oposto é encontrado nas empresas do quadrante azul, que usam a tecnologia para servir a objetivos financeiros e de negócios, mas não necessariamente geram impacto positivo para a sociedade. Às vezes, a intenção é boa, mas as externalidades que geram são negativas. Como exemplo, é possível citar toda a discussão sobre empresas como a Uber, que inicialmente aparentam ser algo bom para a sociedade como um todo, mas logo revelam desequilíbrios como a baixa remuneração dos motoristas e o plano de descartá-los quando os veículos autônomos se tornarem populares. O problema não é a evolução tecnológica, mas a limitação do modelo de negócio que gera valor desproporcional entre motoristas, usuários e acionistas.
Finalmente, no quadrante rosa, temos empresas que estão no início ou ainda por iniciar a transformação da consciência e a digital, e seu foco principal está no lucro e na busca por eficiência sem tecnologia. Nesse estágio, percebemos que muitas empresas transformam as pessoas em máquinas, enquanto não têm estratégia ou investimentos para trazer máquinas para substituir as pessoas.
## Alguns exemplos
No quadrante verde, é comum vermos organizações como as cooperativas de plataforma. Imagine um negócio nos mesmos moldes de iFood ou Uber Eats (que estão no quadrante azul), mas que cada entregador precisa se tornar associado e adquirir uma quota da cooperativa. Além disso, o conselho de acionistas é composto pelos próprios entregadores, que possuem interesses menos arrojados e agressivos que fundos de investimento de risco tradicionais. Com isso, buscam relações mais saudáveis com os restaurantes com taxas não abusivas.
Na Espanha, a cooperativa de plataforma chamada Mensakas é um bom exemplo. Esse modelo distribui riqueza em vez de explorar o(s) recurso(s) base do modelo de negócio. Aliás, se um dia o Mensakas resolver lançar drones, como está fazendo o iFood, para substituir os entregadores e se tornar muito mais eficiente e escalável, os “sócio-entregadores” passam a participar cada vez mais como acionistas deixando a tecnologia trabalhar para eles, e não o contrário.
Outro exemplo desse quadrante é uma startup ainda em fase de piloto chamada CAIS, que busca criar uma plataforma para trazer mais acesso e coerência na oferta de atenção à saúde primária de forma virtual. A partir de um app, pode-se conectar pequenas equipes de saúde a uma carteira de pacientes, criando linhas e planos de cuidado personalizados para cada pessoa ou comunidade. A ideia é gerar acesso à saúde com baixo custo e ter equipes de saúde que se comprometam no longo prazo com os pacientes, com autonomia e remuneração também segundo o sucesso da saúde dos pacientes.
Uma grande empresa que percebo ter navegado por mais de um quadrante ao longo do tempo é o Magazine Luiza. Começou pouco digital, porém
o propósito maior para além do lucro e a busca por impacto pareciam existir desde a fundação. Já no início de seu processo de transformação digital, a narrativa de consciência nos negócios era colocada como pano de fundo, e logo vieram os primeiros exemplos práticos. Certa vez, ao observar o crescimento de seu e-commerce, em vez de demitir pessoas, o Magalu criou formas para que os vendedores pudessem entender e usar o online para ganhar ainda mais – e não competir com ele.
Além disso, recentemente a gigante varejista declarou que os esforços para consolidar a inclusão digital de empreendedores e consumidores brasileiros da base da pirâmide socioeconômica devem seguir, assim como seus investimentos em inovações tecnológicas. O compromisso com um propósito maior, a inclusão, o cuidado com diversos stakeholders e o uso de suas tecnologias para distribuir e gerar renda fazem do Magazine Luiza um bom exemplo de empresa que está saindo do do quadrante azul em direção ao verde. Mais um exemplo recente foi o chamamento para trainees exclusivo para pessoas negras feito pela rede.
Proporcional ao tamanho do nosso País, as lideranças brasileiras têm desafios imensos: são 10 milhões de pessoas passando fome, mais de 12 milhões de desempregadaos, 150 milhões sem planos de saúde, mais de 100 milhões sem tratamento de esgoto e mais da metade da população adulta não completou o ensino básico obrigatório.
Assim, faço um chamado para que as organizações que já se engajaram na transformação da consciência lembrem que estão na era digital e busquem potencializar seus resultados para não serem casos bonitos que não escalam do jeito que o Brasil precisa. E o contrário também – que empresas que já abraçaram a transformação digital lembrem que estão na era da consciência e que precisam levantar a cabeça e refletir se estão gerando prosperidade para todos em seu entorno.
