Reza o velho e bom manual da remuneração: o salário fixo pago ao colaborador existe para que ele possa viver, enquanto o bônus anual, para que ele possa viver bem.
Já a chamada remuneração de longo prazo de altos executivos tem uma função maior: deve estimular a geração de riqueza conjuntamente para acionistas e executivos.
Mais: deve entrelaçar os destinos desses gestores aos dos acionistas, confundindo seus objetivos de longo prazo. Ou seja, garantir que quanto melhor for o futuro da empresa, mais ricos todos saiam.
Aí entram os planos de incentivos de longo prazo (ILPs), que você verá a seguir.
O início dos planos de incentivos de longo prazo
————————————————
A verdade é que os planos de incentivos de longo prazo (ILPs) concedidos a presidentes e diretores de empresas são relativamente recentes, com maior adesão entre grandes organizações a partir das décadas de 80 e 90.
A prática embute uma promessa sedutora: uma vez engajados na perseguição de bons resultados, ela abre uma porta para que assalariados possam, enfim, fazer parte do seleto e disputado clube dos milionários.
Roberto Goizueta, ex-CEO da Coca Cola, é um exemplo icônico nesse sentido. O executivo foi um dos primeiros CEOs a se tornar um bilionário nos Estados Unidos, chegando a deter mais 16 milhões de ações da companhia ao final de sua vida, em 1997.
Startups do Vale do Silício têm apostado alto em planos de incentivos de longo prazo há bastante tempo, pois este instrumento permite a elas engajar talentos técnicos e altos executivos, ainda que seus salários fixos não sejam diferenciados, em mercados extremamente competitivos.
Em troca do engajamento da equipe, oferecem a seus colaboradores uma expressiva participação no seu capital – até 20% ou mais – em poucos anos.
Como encontrar o equilíbrio nos planos de incentivos de longo prazo?
——————————————————————–
Mas nem tudo são flores nesta seara. No início do milênio, a confiança existente entre altos executivos e acionistas foi duramente abalada.
Os escândalos da Enron (2001) e Worldcom (2002) forçaram empresas ao redor do mundo a se perguntarem: como dosar o incentivo aos gestores sem, com isso, detonar um incontrolável apetite ao risco, capaz de ameaçar a solidez do patrimônio da companhia, no curto ou no longo prazo?
No Brasil, uma pesquisa recém saída do forno, realizada pela SG Comp Partners junto a 36 grandes empresas no País, cujos resultados foram tabulados e apresentados em novembro do ano passado, revelou que as organizações que querem premiar e reter os seus gestores ao longo dos anos estão, cada vez mais, adotando o chamado full value award, pago por meios de “ações restritas” ou por “phantom shares”.
Essa modalidade de incentivo – que dá ao executivo o direito sobre o valor integral da ação mais a valorização após três ou mais anos trabalhando na empresa – já responde por 50% dos planos de incentivos de longo prazo.
O quadro é novo, pois até o início dos anos 2000 (antes, portanto, dos escândalos das corporações Enron e WorldCom) predominavam por aqui os planos baseados em stock options, ou opções de compra de ações.
Esta é uma categoria de incentivos que paga apenas a variação do preço da ação no mercado ao longo de um período determinado.
Já os planos de opções (stock options e phantom options) são preferidos por aproximadamente um terço das empresas (31%) da amostra da pesquisa.
Esses planos concedem ao executivo o direito de adquirir ações no futuro a uma condição de preço pré-fixada. Ou, no caso das phantom options, de receber o valor equivalente à valorização dessas ações. Esta opção de aquisição das ações só pode ser feita após o cumprimento do período de carência do plano – em geral, de três a cinco anos.
A modalidade, no entanto, tende a incentivar tomadas de risco maiores por parte dos executivos e vem sendo adotada com maior parcimônia pelos conselhos de administração.
Independentemente do formato adotado, o fato é que quem investe no seu time de gestores para incentivá-los e valorizá-los colhe bons frutos.
A Universidade de Washington, nos Estados Unidos, por exemplo, aferiu em estudo que, naquele país, a cada dólar gasto em programas de opções, a empresa lucra 2,85 dólares nos cinco anos seguintes.
A questão já não é mais se uma empresa deve ou não adotar um plano de incentivos de longo prazo para seus gestores, e sim qual é o melhor plano para ela. Uma resposta simples de se dar, quando se tem claro quais são os objetivos a serem alcançados.
