Para muitos executivos, em meio a um cenário de crise, o posicionamento comumente seguido é o de se reservar e esperar o que está por vir. Invariavelmente, o que ocorre em seguida são cortes para verbas de publicidade e, para aquelas companhias que dizem ter compromisso com inovação, cortes nas áreas de gestão da inovação, ou até mesmo lay-offs para readequação de caixa e indicadores que poderiam expor a empresa em um momento de inúmeras incertezas.
Como grande fã dos três horizontes da [McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth), percebi que sua função em conciliar, em uma linguagem familiar para executivos de alto escalão, a necessidade de ambidestria da empresa e investimentos em frentes díspares, foi de enorme contribuição, porém não suficiente, já que a interpretação pode ser dúbia em alguns momentos. Tanto para este caso, que se apoiou, na prática, muito em relação a prazos de entrega, quanto para conceitos errôneos em torno de disciplinas tão caras como [inovação disruptiva](https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation) e open innovation, infelizmente, elas se tornaram vítimas de seu próprio sucesso. Apesar da ampla disseminação, os conceitos centrais da teoria são amplamente mal compreendidos e seus princípios básicos frequentemente mal aplicados.
Neste sentido, muitos pesquisadores, escritores e consultores se apoiaram no uso da “inovação disruptiva” para descrever qualquer situação em que uma indústria é abalada, e empresas anteriormente bem sucedidas tropeçam de alguma forma. Porém, essa abordagem é muita ampla e não deve ser força motriz para se deixar de lado o que é realmente importante para a companhia. Enfrentar cenários de incerteza não é tarefa fácil, são muitos trade-offs, mas é ultra importante que as forças continuem atuando sem titubear.
Considerando isso, em seu livro *Three Box Solution*, o professor Vijay Govindarajan, do Dartmouth College, propõe um modelo que não somente endereça a ambidestria, mas coloca a empresa frente a frente com um desafio muito mais espinhoso: abrir mão dos valores e crenças de ontem, que mantêm a organização aprisionada ao passado. Em outras palavras, ao deixar para trás valores e práticas que foram combustível para o negócio corrente, elas provavelmente vão falhar nos novos.
O futuro é a execução imperfeita do desconhecido no presente. Nos negócios, o futuro é sempre questão de vida ou morte. Quem consegue dar o salto entre o aqui e agora e o lá e então… sobrevive. Todos os outros caem, com o tempo – o que, para muita gente, às vezes é muito pouco, no grande cemitério dos CNPJs. Estamos acostumados a associar inovação (a mudança de comportamento de agentes no mercado, como fornecedores e consumidores) com o futuro. Mas a inovação começa a ser feita no presente. Ou, estendendo a linha do tempo, no passado, segundo Govindarajan.
Dessa forma, o modelo consiste em trazer um novo vocabulário para quem já entende que a ambidestria é inerente aos negócios, mas que também ajuda executivos a lidarem – todos os dias – com demandas conflitantes de administrar os requisitos do presente e as possibilidades do futuro em meio à tensão e à urgência de que as pessoas inovem e conduzam o negócio ao mesmo tempo. As três caixas implicam, portanto, nos seguintes procedimentos:
1. Presente: gerenciar o negócio central com máxima eficiência e rentabilidade.
2. Passado: escapar das armadilhas do passado, identificando e abrindo mão de negócios, práticas, ideias e atitudes que perdem relevância conforme o ambiente se transforma.
3. Futuro: gerar ideias inovadoras e convertê-las em novos produtos (conforme a figura a seguir).
Para gerenciá-los, líderes de todos os níveis, em especial CEOs, devem manter-se sempre atentos a cada uma das caixas e ter o comportamento adequado para cada momento. Na caixa 1, a do presente, por exemplo, deve-se se concentrar em definir metas desafiadoras para atingir o máximo de desempenho. Analisar dados para detectar e resolver depressa exceções e ineficiências, assim como criar uma cultura de se fazer tudo de maneira mais inteligente, rápida e econômica passa a ser um diferencial na otimização do negócio atual.
Para líderes que forem designados à caixa 2, a do passado, o foco deve estar em estabelecer um regime formal de oportunismo planejado (detecção e análise de sinais fracos) assim como promover ideias de pensadores divergentes. Punir o obstrucionismo com penalidades exemplares e públicas, além de se antecipar à necessidade de um processo ordenado de experimentação.
Por último, na caixa 3, a do futuro, os líderes precisam estar atentos e mensurar o desempenho não pela evolução da receita, mas pela qualidade e ritmo do aprendizado resultante dos experimentos. Como muitas ideias não lineares são lançadas em mercados embrionários, é importante testar hipóteses não apenas sobre o produto, mas também sobre o modelo de negócio, o mercado em desenvolvimento e a disposição em pagar pelos clientes.
Esses são apenas alguns dos fatores em que líderes, executivos e C-levels deveriam estar colocando em voga em suas reuniões em tempos de crise, mas também naqueles em que a empresa parece estar saudável e navegando por águas tranquilas; a partir de um processo contínuo ao longo do tempo e não como um evento único e divisor de águas – a famosa bala de prata tão mencionada no dialeto da Faria Lima – sendo o senhor de seu próprio futuro. Como diz o professor Gonvidarajan, “o futuro depende do que você faz, e do que não faz, hoje”.
