Contra uma “great resignation”, ofereça um “great onboarding”

A Great Resignation, onda de pedidos de demissão que tem varrido EUA, China e Europa, parece ter chegado, ainda que parcialmente, ao Brasil. É o que indica o levantamento feito pela consultoria Blue Management Institute (BMI) com 48 líderes de RH de corporações com receita anual superior a R$ 1 bilhão. Desse grupo, 52% dos entrevistados reconhecem que as demissões voluntárias estão crescendo. Para eles, os motivos incluem a busca dos colaboradores por maior realização pessoal e mais flexibilidade. E o cenário deve piorar: 36% desses executivos esperam que esse movimento no Brasil se acentue à medida que o retorno presencial aos escritórios avance.

Entre outras coisas, a perda de profissionais é um atestado de que muitas das estratégias que foram usadas para atrair e reter talentos no passado – inclusive em um passado recente – deixaram de funcionar com a adoção de novos modelos de trabalho, como o híbrido. Uma das causas, segundo Maria Paula B. Santos Oliveira, diretora de gente, jurídico e compliance na LG lugar de gente, é que os vínculos podem se perder e a cultura organizacional não ser tão cultivada quanto deveria.

Para combater o turnover na nova era do trabalho, a área de recursos humanos (RH) deve abrir espaço à inovação, dando um foco especial ao início da experiência do colaborador (EX, na sigla em inglês). Afinal, como diz a sabedoria popular, “as primeiras impressões são as que ficam”. É muito importante, inclusive, que as inovações com foco na melhor experiência do colaborador comecem antes do primeiro dia do recém-contratado na empresa. Ou seja, a pessoa candidata deve estar em contato com a cultura da organização desde o início do processo seletivo.

O impacto do recrutamento na EX

Estudo interno da telecom britânica Virgin Media concluiu que o impacto das experiências negativas especificamente na fase de recrutamento somava um prejuízo equivalente a US$ 5,4 milhões por ano em seu negócio. Isso porque, além da saída de talentos que já tinham superado a curva de aprendizado, havia também registro de perda de clientes: as pessoas que consideravam a experiência ruim deixavam de usar os serviços da companhia e influenciavam outros a fazer o mesmo.

E quais são as experiências mais mal avaliadas por quem procura emprego? Segundo o levantamento CareerBuilder Survey de 2018, 83% dos candidatos apontaram uma entrevista desagradável como exemplo de experiência ruim que pode fazê-los mudar de ideia em relação a querer trabalhar naquela empresa. A ausência de feedback do recrutador foi incluída nessa lista negativa por 75% dos candidatos, enquanto 60% citaram a burocracia excessiva para se candidatar a uma vaga. Outro ponto frustrante levantado por especialistas é a falta de transparência sobre a filosofia de remuneração.

Great onboarding

Mesmo com a importância reconhecida do recrutamento, é realmente a partir da etapa de admissão que o funcionário começa a se apropriar de como as coisas realmente funcionam na empresa. Por isso, é fundamental que a boa experiência seja garantida nessa fase, proporcionando a assimilação da cultura organizacional aos novos colaboradores desde o início do onboarding.

Dessa perspectiva, um movimento crescente e de alto impacto nos resultados das organizações como a Great Resignation torna praticamente imperativa a entrada na agenda de um great onboarding, como preconiza artigo publicado na revista Inc.

Os argumentos para investir nessa abordagem estão nas próprias estatísticas: quatro em cada cem contratados desistem do emprego no seu primeiro dia. Como se não bastasse, uma em cada cinco pessoas abandona o trabalho após 45 dias, segundo documento do LinkedIn. Outro estudo, este da Gallup, mostra que apenas 12% dos funcionários concordam que seus empregadores fizeram um ótimo trabalho de integração.

Proporcionar ao colaborador recém-chegado um great onboarding é ainda mais desafiador quando o processo é feito à distância. Isso porque os aspectos informais da integração ficam, teoricamente, limitados. “As conversas com os colegas na hora do almoço ou no intervalo do cafezinho, ou poder tirar alguma dúvida com quem se senta ao seu lado ajuda a criar atalhos para o entendimento da cultura organizacional e para gerar a sensação de pertencimento”, explica Oliveira.

Com o modelo de trabalho híbrido passando a ser parte importante do jogo – ninguém mais quer perder a oportunidade de contratar um profissional excelente por conta da distância –, o desafio precisa ser enfrentado. E há alternativas para fazer um great onboarding mesmo com os colaboradores trabalhando em casa em tempo parcial ou integral.

O primeiro passo é reimaginar o onboarding.

Antes de tratar do processo de recepção e acolhimento em si, volte alguns passos e reavalie o processo admissional e de integração de sua empresa. Questione-se: o RH trata a documentação de maneira simples e usando tecnologia? Ou a pessoa precisou levar os documentos presencialmente na empresa, ainda que o modelo de trabalho seja remoto ou híbrido? E quando o recém-contratado começa, ele terá à mão todas as informações de que necessita para cumprir a função? Ou ficará pedindo ajuda o tempo todo no Slack ou no WhatsApp?

Em seguida, as ações do RH precisam considerar, entre outros aspectos, questões de infraestrutura e logística de equipamentos, segurança da informação e demandas jurídicas, como a legislação de proteção de dados, a LGPD. Em paralelo, devem incluir um programa de onboarding híbrido, estruturado e alinhado às tendências atuais. O uso de tecnologia, além de dar acesso às informações e ferramentas necessárias para o novo colaborador trabalhar, deve também apresentar os materiais com a missão, o propósito e os valores do negócio.

Um exemplo de ferramenta que oferece essa experiência completa de onboarding híbrido é a solução Gen.te Integra – Onboarding, da LG lugar de gente. Ela estrutura uma trilha de aprendizado obrigatória de acordo com a cultura organizacional de cada empresa e com as ferramentas online, presenciais e on the job. “Ela permite definir as atividades iniciais, que podem contemplar diversos conteúdos em uma plataforma de e-learning, como artigos, cursos, vídeos, podcasts, comunidades de prática, chats e, até mesmo, games”, diz a diretora da LG. A integração informal fica garantida por meio de eventos divertidos que aproximam empresas e funcionários. Grandes empresas como Serasa Experian, Vale, Ambev, Stefanini e Semantix passaram a utilizar plataformas online.

O programa de apadrinhamento também ganhou relevância no onboarding – como ferramenta de integração e inclusão. Para Oliveira, a adoção de padrinhos ou madrinhas, ou anjos, pode ser um dos grandes diferenciais desse novo modelo de acolhimento. Cada novato é acompanhado por um colega com mais tempo de casa, que tira dúvidas, apresenta as diferentes áreas da empresa e até convida para momentos mais informais, como a hora do almoço.

Para surtir efeito, esse tipo de programa comumente inclui, além de capacitações internas para formação de padrinhos, vouchers de alimentação – uma forma de estimular que padrinho e afilhado almocem ou tomem um café juntos. Ao falar sobre inclusão, Adriana Chaves, membro do conselho da Cia de Talentos e mentora da Endeavor, é categórica: “Recrutar e botar para dentro é fácil; o que não é fácil é incluir”.

O tempo de duração do onboarding é outro fator que faz diferença, na opinião de profissionais brasileiros ouvidos pelo Talenses Group e Fundação Dom Cabral em setembro de 2020. Daqueles que tiveram uma semana ou mais de integração (15% dos 375 participantes da pesquisa), 80% saíram satisfeitos.

O movimento da Great Resignation mostrou, pela primeira vez, que as empresas precisam mais dos funcionários do que o contrário. Por isso, trava-se uma guerra por talentos nos EUA e na Europa que já começa a afetar a realidade das empresas no Brasil. Nesse cenário, o que mais importa não é ensinar sobre a companhia: as experiências que a empresa oferece ao colaborador, on e offline são igualmente importantes. Elas devem promover satisfação, engajamento, motivação e sensação de valor e pertencimento.

Em conjunto, esses elementos significam sinais positivos de mudança de gestão de talentos: em vez de se concentrar excessivamente nos colaboradores que pedem demissão, as lideranças começam a reorganizar seus esforços para reter seus talentos desde o primeiro instante deles na empresa.

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