## Agronegócio | Solinftec – Cofundador e CEO
### Britaldo Hernandez
conversa com Sandra Regina da Silva
### 5 – Como um cubano veio parar em Araçatuba, interior paulista, para trazer tecnologia a nosso agronegócio?
Eu trabalhava com automação de indústrias de cana-de-açúcar num centro de pesquisa em Cuba. Vim ao Brasil em 1998 para fazer intercâmbio – talvez um doutorado – e conhecer as companhias brasileiras do setor, que eram líderes globais, como Cosan e Clealco. Percebi as oportunidades envolvendo tecnologia e comecei informalmente projetos em canaviais, para monitorar as máquinas no campo usando telemetria. Depois de conversar com o então diretor de mecanização da Esalq-USP Tomaz Caetano Cannavam Ripoli, decidi fundar, com seis colegas cubanos, uma empresa de tecnologia em Araçatuba, cidade que, na primeira década dos anos 2000, estava forte em cana-de-açúcar, responsável por quase 50% da produção no estado. A Solinftec nasceu em 2007 para ajudar as empresas do setor em suas duas maiores preocupações: ser eficientes nos processos e ser sustentáveis.
Nossa tecnologia funciona integrando monitoramento, produtividade, rastreabilidade e logística para garantir a máxima rentabilidade da safra. E hoje temos 95% de marketshare no mercado sucroenergético brasileiro, por exemplo.
### 4 – Quais são as tecnologias que o agro utiliza?
Trabalhamos com a integração entre IoT {internet das coisas} e inteligência artificial. Por meio da IoT, o robô Solix capta dados no campo, enquanto a IA utiliza os dados para fazer recomendações aos produtores. Temos de lembrar que o produtor precisa tomar muitas decisões por dia, e, mesmo com algumas evoluções da agricultura digital, ele tem informações demais para analisar. Nós, além de monitorarmos (com o robô Solix), já fazemos a recomendação (com a plataforma de IA Alice) da próxima escolha durante a operação, para que economizem tempo, insumos e produzam bem mais. Cerca de 36 mil equipamentos agrícolas são monitorados online por nós hoje, e 150 mil usuários interagem diariamente com a inteligência artificial da Solinftec. A Alice, para nosso orgulho, é a primeira assistente virtual no mundo do agro.
A necessidade do agro em relação a essas tecnologias fica comprovada em nosso crescimento. Temos crescido cerca de 60% ao ano contando com a operação Brasil, América do Sul, Estados Unidos e Canadá. Temos boa base de clientes com contratos recorrentes e, dessa forma, ajustamos o ritmo de expansão e geramos eficiência. Já neste início de 2023, nosso faturamento em receita recorrente cresceu mais de 20% em relação a 2022 e atingimos o breakeven com R$ 300 milhões em receita recorrente (ARR).
### 3 – Como aconteceu essa internacionalização?
Atualmente, estamos presentes em dez países. Além do mercado americano e brasileiro, estamos na Colômbia, Canadá, Peru, Paraguai, Argentina, México, Nicarágua e Guatemala. A ideia de internacionalizar veio, inicialmente, de forma muito natural acompanhando o crescimento e solicitações de upsell de nossos clientes e de novos interessados em nossas tecnologias na América Latina. Mas, se pensamos em estratégia de expansão, lembramos que a produção agrícola global precisa crescer em 60% para atender à demanda por alimentos estimada para 2050, e não há mais terras disponíveis para o cultivo. Ou seja, a agricultura precisa se tornar cada vez mais eficiente e isso requer tecnologia.
A mudança para os Estados Unidos foi feita no início de 2020 e isso deve acelerar a globalização da Solinftec. Em 2022, levamos nosso robô Solix aos EUA e Canadá, firmamos ainda parceria com universidades locais para desenvolver e adaptar a tecnologia às particularidades da produção da América do Norte. O próximo passo é estar na França e Espanha. Queremos não só estar presentes em grandes mercados da produção agrícola mundial, como oferecer ainda oportunidades para desenvolver a agricultura em locais com potencial, mas com pouco acesso às tecnologias, como a África.
O agro brasileiro é líder em sustentabilidade, segundo o Global Farmer Insights 2022, da McKinsey. Os agricultores brasileiros são os que mais adotam controle biológico na proteção das lavouras (55%), bioestimulantes (50%) e biofertilizantes (36%), estando à frente de União Europeia (23%, 28% e 25%, respectivamente), China (8%, 23% e 22%) e EUA (6%, 16% e 12%). O estudo ouviu 5,5 mil produtores ao redor do mundo, sendo cerca de 750 no Brasil.
### 2 – Você fala na tecnologia contribuindo para a eficiência do agro e a sustentabilidade. Mas o setor é um dos vilões do clima…
Foi no ano passado que o robô Solix Ag Robotics, que eu já citei, passou a integrar nosso portfólio de soluções voltado para produção de alimentos em larga escala. Ele promove o monitoramento 24 horas da lavoura, o que inclui o uso racional de agroquímicos por meio da aplicação localizada de herbicidas e eliminação de insetos com atração via ondas de luz e eletrochoque. Ele opera associando tarefas ao manejo integrado de pragas (MIP) nas lavouras.
Além disso, nossas soluções geram economia de óleo diesel (combustível fóssil) e, por sua vez, reduzem a emissão de gases de efeito estufa (GEE). O inventário de GEEs da Solinftec em 2022, sem contar ainda com o Solix, permitiu economia de 15,4% na emissão de GEEs.
### 1 – O fato de ser uma empresa tecnológica faz com que sua gestão tenha peculiaridades? E ter investidores muda os parâmetros? Quais seus aprendizados nesse sentido?
Toda empresa tem muitos aprendizados no início. Nós tínhamos grandes clientes e grandes demandas e precisávamos buscar fornecedores estratégicos de componentes eletrônicos que nos assegurassem qualidade e preço acessível. Depois, veio um desafio que tem a ver com a tecnologia: era necessário obter mão de obra qualificada para operar e acompanhar a evolução das necessidades dos clientes de diferentes portes – no caso, ter um time de pós-venda presente e que encontrasse oportunidades para o desenvolvimento de novas soluções.
A dinâmica do agronegócio pede tecnologia por definição, e nós temos obsessão por resolver os problemas dos clientes com tecnologia. Por causa disso, eu diria que somos – e temos de ser – ágeis, ansiosos por resoluções e estamos sempre em busca de acelerar os processos dos clientes.
De modo geral, aprendemos observando a prática. Uma peculiaridade talvez seja o entendimento de que crescer de maneira sustentável significa estar atento à solicitação do instante. Temos entre nosso investidores Unbox Capital, AgFounder, The Lightsmith Group, TPG e Blue Like an Orange, sim, mas, em momentos desafiadores, como em 2022, usamos recursos próprios para investir em crescimento.
Acho que a Solinftec já é forte em sua gestão, mas seguimos comprometidos em continuar nossa profissionalização.
A solinftec é uma empresa brasileira, líder global em inteligência artificial e SaaS (software como serviço) para o agronegócio. Suas tecnologias estão presentes nas culturas de cana–de-açúcar, grãos e cultivos perenes como cafeicultura, citricultura, florestal e também em hortifrúti. Só no Brasil, são 800 colaboradores. Entre os clientes estão Cofco Agri, Biosev, Raízen, Usina Coruripe, Bunge, Tereos, Atvos, São Martinho, Amaggi, Bom Jesus, Fazendas Bartira, Grupo Bom Futuro, SLC Agrícola, LDC Juice, AgroTerenas, Nespresso, Chandon etc.
## Saúde | Hospital Moinhos de Vento – CEO
### Mohamed Parrini
conversa com Adriana Salles Gomes
### 5 – Se tem um setor radicalmente afetado pelas atuais tecnologias, para o bem e para o mal, é healthcare. Como você lida com isso, sem ser da área tech ou de saúde?
Se você observar qualquer hospital nos últimos anos, ele vem adquirindo muitos equipamentos tecnológicos novos, mas, do ponto de vista de processos, não se diferencia muito do hospital de tempos atrás. O Moinhos de Vento, criado por famílias alemãs aqui em Porto Alegre, trouxe os padrões de qualidade, eficiência e limpeza da Alemanha industrial e sempre foi muito inovador. Hoje integra os top 5 do Brasil em inovação tecnológica sem estar em São Paulo.Mas nem ele acaba sendo tão diferente assim nos processos.
Creio que estamos mudando isso. Por exemplo, já temos um dos parques robóticos mais diversificados da América Latina. Em 2021, criamos um centro de inovação, o Atrion, que centraliza nossas iniciativas de inovação e se conecta com mais de 400 startups em todo o Brasil.
De fato, não sou originalmente da área de tecnologia ou de healthcare. Trabalhei no mercado financeiro, atuei no setor de petróleo e em hotelaria, e acabou sendo quase um acaso de eu vir para o Moinhos de Vento. Mas, em minha trajetória, consegui identificar oportunidades de melhorar processos.
Primeiro, vim como consultor para auxiliar o hospital em questões financeiras. Uma lei dos anos 1990 que estabeleceu novos direitos para consumidores e cidadãos representou desafios para as operadoras de saúde em geral. Fui contratado em 2007, tornei-me diretor financeiro, de planejamento, de operações, até me tornar CEO em 2016. Agora há novos desafios.
### 4 – Comecemos pelas respostas aos desafios de 2007. Incluiram tecnologia?
Fizemos três movimentos. O primeiro foi a profissionalização da gestão, algo que aconteceu em muitos setores, como o automotivo, o hoteleiro e outros, aumentando o número de conselheiros de administração profissionais no board, e providenciamos a vinda de uma nova diretoria com olhar para o mercado.
O segundo movimento teve a ver justamente com esse mercado e com um modelo de financiamento robusto para o hospital. Nossa origem é filantrópica, mas precisamos planejar da mesma forma que as outras indústrias fazem para continuar pensando em fidelizar os clientes com a nossa excelência. Nossa marca e o fato de sermos centenários não são garantias de sustentabilidade.
O terceiro movimento foi o de recuperar as margens econômicas, porque dentro de cada negócio é importante que haja retorno para que possamos financiar e renovar o parque instalado. Temos de conseguir adquirir as inovações do mercado e atuar além do hospital. Tem a ver com tecnologia também.
### 3 – Qual o maior desafio nesses movimentos?
Houve muitos desafios, mas um dos principais foi, e continua a ser, o fato de que a indústria de saúde hoje é uma das poucas em que você continua absorvendo o novo sem abandonar o antigo, o que torna o retorno econômico mais complexo.
No caso da saúde, a ressonância magnética não acabou com os custos do raio X, por exemplo. Novos medicamentos adjuvantes, por exemplo, não dispensam outros medicamentos que curam, como os monoclonais. Em vez de reduzir o custo anterior com inovações, a indústria de cuidados da saúde só acrescenta custo novo.
### 2 – E quais os desafios de agora? Não são de tecnologia em si, pelo que entendi…
Não se trata da tecnologia diretamente, mas está tudo associado. Hoje a gente tem um novo momento acontecendo. O Brasil tinha como característica ser um país jovem. Nos tornamos um país maduro, mas a caminho de nos tornarmos uma população em processo de envelhecimento, quando surgem os problemas de saúde mais frequentes. E o segundo conflito é a democratização do conhecimento em saúde, que causa maior pressão pelo uso do sistema de saúde.
Isso requer novos movimentos. Uma coisa muito importante é que não queremos mais ser só compradores de tecnologia; queremos ser criadores de conhecimento. Fundamos o Instituto Moinhos de Pesquisa – o terceiro maior centro privado do setor no Brasil –, com investimento de R$ 15 milhões. Desde 2018, somos uma instituição de assistência, de ensino e de pesquisa. E nada melhor do que ensinar para aprender. Uma mudança que tem acontecido no Moinhos de Vento é o alto nível de publicações internacionais produzidas pelos nossos médicos. E, para reter os melhores profissionais, adotamos práticas que nos fazem premiados, como o reconhecimento Great Place to Work. Lançamos o Atrion, uma estrutura na qual nos conectamos com startups e com a indústria farmacêutica. Fazemos cada vez mais parcerias e intercâmbios com grandes instituições, como Johns Hopkins, Mayo Clinic, Mass General Brigham etc.
O tamanho do desafio de saúde brasileiro pede mais tecnologia e dados. A saúde privada atende 25% da população, enquanto a saúde pública serve, por meio do Sistema Único de Saúde (SUS), aos 75% que não podem pagar. O problema é o subfinanciamento do SUS. O País gasta de 3,5% a 4% do PIB com saúde pública, enquanto a saúde privada despende cerca de 5% do PIB para cuidar de muito menos gente. Essa situação se agrava com o envelhecimento da população, que é o novo desafio de organizações como o Hospital Moinhos de Vento.
### 1 – Esse movimento de parcerias inclui trocar dados com rivais, na tal open heath?
Já fizemos um modelo de interoperabilidade de dados para o SUS {Sistema Único de Saúde}. Hoje estamos avançando, com nossos fornecedores de prontuário eletrônico, na digitalização para coleta de dados. Feito isso, poderemos trabalhar mais em rede – com empresas, num primeiro momento. Já estamos estudando como fazer isso.
## Idtechs | Unico – Cofundador
### Paulo Alencastro
conversa com Sandra Regina da Silva
### 5 – Você fundou a Unico, com Diego Martins e Ruy Jordão, em um ano de revolução tecnológica – veio o iPhone, a computação em nuvem se popularizou etc. Como você vê os contextos de 2007 e de hoje?
Nascemos para fornecer identidade digital, algo que vimos como necessidade futura lá em 2007. Para nós, era um pilar fundamental na construção de uma sociedade digital confiável e menos burocrática. E nossa projeção vem se confirmando: segundo report da consultoria Liminal, o mercado de identidade digital deve crescer até 91% nos próximos quatro anos, impulsionado pelos setores de entretenimento, mídias sociais, turismo, economia compartilhada e saúde. Fazemos evoluir constantemente nossas tecnologias, muito focados na privacidade dos dados de nossos clientes e dos usuários.
Nossos desafios envolviam o desenvolvimento de tecnologias proprietárias de motor biométrico, a segurança e a garantia à privacidade – ou seja, a proteção dos dados pessoais e autonomia dos usuários. Em nossas soluções para validar as informações de identidade, embarcamos tecnologias como biometria, big data e machine learning.
Agora, queremos mais: queremos ser a primeira big tech brasileira, uma big idtech. O propósito se amplia: queremos simplificar e tornar mais segura a relação entre pessoas e organizações por meio da tecnologia. Nosso plano é evoluir de uma empresa de produtos para uma que desenvolve e entrega um amplo ecossistema de soluções e tecnologias em identidade. Passamos a ter desafios diferentes dos do passado.
### 4 – Quão grandes vocês já são? Como querem crescer?
Por termos capital fechado, não abrimos dados de faturamento, mas estamos presentes nos maiores bancos, varejistas, fintechs, e-commerces e indústrias do Brasil. Hoje, somos cerca de mil colaboradores dedicados a atender mais de 800 clientes corporativos.
Para o leitor ter ideia, entre 2018 e 2023, mais de 640 milhões de transações foram autenticadas com soluções da Unico. Também viabilizamos a bancarização de mais de 38 milhões de brasileiros só entre 2019 e 2021.
Para virarmos big (id)tech, contamos com nossa operação positiva. Está em nosso DNA a questão de crescer a partir da própria operação, e essa é nossa visão para este e os próximos anos. Os recursos gerados serão direcionados a projetos e pesquisas de futuros M&As {fusões e aquisições}, além das contratações de lideranças seniores para áreas como engenharia de software, por exemplo. Recém-contratamos ex-engenheiros do Google de estratégias de plataformas e ecossistemas. Os recursos irão também para inovação.
A fim de evoluirmos para big tech, estamos analisando os negócios fora do Brasil e já pensando em iniciar a internacionalização da companhia em um futuro próximo. Nessa frente, nosso interesse é por operações que resolvam dores que conhecemos muito bem, e que as soluções de identidade digital com segurança e privacidade possam começar a endereçar.
### 3 – Não é fácil atuar numa empresa que cresce de modo acelerado, como a Unico. Quais os tipos ideais de gestão e liderança?
Em empresas que crescem rápido, há mais mobilidade de objetivos. Isso requer que as pessoas se adaptem mais rápido para reagir a uma mudança no mercado ou aproveitar uma oportunidade. Conseguir navegar nesse ambiente dinâmico é o requisito nº 1 para qualquer profissional que trabalhe conosco.
O segundo ponto é que talentos de tecnologia gostam de desafios. Então, uma das alavancas de retenção e desenvolvimento dessas pessoas é justamente desafiá-las de forma mais constante. Precisamos proporcionar tais desafios.
Por esses pontos, consideramos que o dinamismo no ambiente é um atributo de fortaleza, inclusive, para a retenção de talentos. Para os líderes, é importante essa competência de coordenação entre os objetivos do negócio, a agilidade da tecnologia e o estímulo das equipes por meio do desafio.
É legal dizer que, para atuar em um cenário de crescimento acelerado e cheio de desafios, temos buscado profissionais mais seniores para os cargos de liderança e que sejam referências em suas áreas de atuação – essa é uma decisão necessária e proativa diante da transformação da tecnologia. Desde o início do ano, a Unico vem reforçando sua equipe de liderança com a contratação de executivos para as áreas de tecnologia, gestão de pessoas e marketing.
### 2 – Há muita gente inquieta com as incertezas do mercado atual, mas lidar com essa incerteza é próprio de empresas tech. Como vocês fazem?
Aqui estamos vivendo um momento de aceleração da inovação e de novos produtos. Respondemos a isso procurando profissionais altamente qualificados em suas áreas, capazes de construir tecnologia que traga impacto e retorno financeiro, com perfil hands on, ou seja, que desafiem o status quo e elevem o patamar técnico de nossos times, além de alinhamento a nossa cultura e a nossos valores – isso também é muito valorizado por nós. Nossos três pilares sempre são: time qualificado, tecnologias proprietárias e expansão – seja ela orgânica ou por aquisições.
### 1 – Quem inspira vocês ao futuro?
No Brasil, a discussão de identidade digital ainda está focada na unificação e digitalização de documentos, mas há muito o que fazer e muitas inspirações. Na Estônia, 99% dos serviços oferecidos pelo governo aos cidadãos estonianos são online. Há a Índia, que fez o cadastro biométrico de dedos, faces e íris de 1 bilhão de pessoas para pagar benefícios sociais. Na Suécia, o Bank ID, documento criado pelos bancos, virou um documento eletrônico pessoal comparável a passaporte e carteira de motorista. A China investe em pagamentos biométricos e é referência em biometria facial.
A identidade digital pioneira é da Dinamarca de 2001. Mas isso se amplia rapidamente, e a Unico trabalha com a ideia de um mercado global em forte expansão. A expectativa é que salte de US$ 23,3 bilhões em 2021 para
US$ 49,5 bilhões em 2026, segundo a Research and Markets. Outro estudo, realizado pela McKinsey em 2019, mostrou que o uso da identidade digital pode gerar, só no Brasil, um valor estimado em 13% do PIB brasileiro até 2030.
Artigo publicado na HSM Management nº 158.
