Meça a cultura de inovação de sua empresa

Os 7 padrões de Johnson
O que nos fez chegar às inovações mais disruptivas que existem? O pesquisador Steven Jonhson identificou sete padrões comuns às melhores ideias

Em meados de 2014, a rede de TV pública norte-americana PBS lançará uma série em seis capítulos intitulada "How we got to now" ("Como chegamos até aqui", na tradução do inglês). Sua proposta é investigar a origem das ideias e a maneira como estas se combinaram para criar produtos e serviços disruptivos que existem hoje. Steven Johnson, autor de "De onde vêm as boas ideias" (ed. Zahar), é o criador e apresentador da série. Ele é proclamado o sucessor do célebre James Burke, escritor prolífico e produtor de TV inglês, conhecido por seus documentários sobre ciência. Johnson dedica-se, há muitos anos, a estudar padrões comuns às boas ideias e diz ter descoberto sete principais, os quais compartilhou conosco.

1 - Conexões, com possíveis adjacências. As ideias se sucedem como portas: abra uma delas e encontrará novas, mas apenas se houver algo que as conecte. A chave é não isolar sua ideia, mas tentar conectá-la com a maior quantidade possível de portas abertas.

Por exemplo, a invenção das incubadoras para bebê, no final da década de 1870, representou um salto qualitativo na preservação da vida de recém-nascidos, reduzindo a mortalidade infantil à metade. Em 2004, após o tsunami da Indonésia, um professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Timothy Prestero, descobriu que as incubadoras doadas por uma ONG dos Estados Unidos não funcionavam por falta de peças de reposição. Prestero, então, teve a ideia de construir novas com partes de automóveis, mais especificamente, das camionetes Toyota 4Runner, que existiam em grande quantidade naquele país. E surgiu a metodologia conhecida como “fornecimento orgânico”, que procura fabricar coisas com o material disponível em cada localidade. Foi uma ideia que levou a outra a partir de uma falha, a da reposição.

2 - Redes líquidas. Kevin Dunbar, professor da University of Toronto, Canadá, especializado em psicologia e em ciência, buscou saber como as ideias são geradas. Em um laboratório, filmou ity show”: registrou cada detalhe, desde o que havia sobre a mesa de experimentos até como se preparava o café. Seu achado: as ideias importantes não nascem no microscópio, e sim quando o pesquisador fala com colegas pesquisadores próximos.

Assim se definem as redes líquidas: as ideias não são elementos únicos, mas que se conectam entre si. Para que surjam novos conceitos nessas estruturas, os elementos devem estar dispostos de tal modo que as conexões possam ocorrer. Então, o ambiente tem de oferecer a possibilidade de que colisões aleatórias aconteçam entre os elementos de maneira constante.

3 - Intuição lenta. Charles Darwin descreve, em sua biografia, o momento em que lhe ocorreu o conceito da seleção natural como o típico instante “eureca”, que se costuma atribuir à inovação. Mas, há alguns anos, Howard Gruber, pioneiro no estudo da criatividade da perspectiva psicológica, leu o caderno de anotações que Darwin mantinha sobre suas pesquisas e descobriu que o naturalista estava incubando a ideia fazia algum tempo. Em um processo somatório, ele vinha reunindo provas até ter tudo em ordem para desenvolver o conceito. A esse processo, no qual paciência e contemplação são fundamentais, Gruber deu o nome de “intuição lenta”.

As ideias levam tempo para se conectar (as portas que conduzem à ideia vão se abrindo aos poucos) e evoluir até algo que agregue valor. Muitas vezes, as ocupações diárias não permitem que essas intuições cheguem a algo significativo. Acabamos esquecendo-as antes de terem oportunidade de se conectar e crescer. Carregar consigo um caderno de anotações ajuda a juntar as peças e facilita as conexões necessárias. Escreva tudo e deixe fluir.

4 - Descobertas por acaso A inovação não pode ser planejada, já que os elementos que a compõem nem sempre são sincrônicos. Muitas vezes, as ideias surgem de incidentes fortuitos. Na verdade, um dos aspectos negativos das sessões de brainstorming é que as melhores ideias costumam aparecer bastante tempo depois de terminadas as sessões.

“As ideias não são elementos únicos, mas que se conectam entre si.”

Há uma forma, porém, de ajudar o inesperado a acontecer: construir redes nas quais os elementos tenham a oportunidade de perdurar, dispersando-se e reconectando-se. Desse modo, novas portas a abrir serão encontradas. Uma exceção: o constante encontro entre os elementos da rede deve ter um propósito. Construir um ambiente em que o brainstorming funcione ininterruptamente, mesmo estando em segundo plano, é a maneira perfeita de facilitar descobertas fortuitas. É como navegar na internet e achar aquele conteúdo perfeito por acaso.

5 - Erros. Há mais oportunidade de as boas ideias aparecerem em ambientes com certo nível de ruído e erro, porque esses fatores conduzem a situações imprevisíveis que fomentam a inovação. Quando se tenta eliminar os elementos incômodos da rede, também se eliminam as conexões fortuitas.

6 - Exaptação. Não há erro de digitação; esse é o termo usado em biologia para explicar a adaptação do organismo a determinadas condições sem ter evoluído para isso, como foi o caso do ouvido dos vertebrados, resíduo de uma estrutura destinada a aspirar água até as brânquias sem ter de abrir a boca. A exaptação, nesse contexto, é a exploração de usos diversos para ideias existentes. Quanto mais conexões a rede gerar entre as ideias, mais diversidade de propósitos existirá. Por exemplo, em um ambiente livre de erros, um fósforo serve para acender o forno, mas, se faltar energia, servirá também para iluminar a casa.

7 - Plataformas. Nesse caso, nada monopoliza a criatividade; a inovação pode vir de qualquer parte. Uma plataforma de ideias construída para o propósito de uma inovação determinada pode gerar novos agentes, e eles conferirão novos sentidos à estrutura. Empresas como o Google e a 3M mantêm culturas dispostas a colher ideias das fontes mais diversas. Quando existe um lugar onde as conexões podem acontecer facilmente, todos os recursos se abrem ao jogo da inovação.

(Pablo Wahnon)

A inovação brasileira deve fazer diferente
Certa vez, Donizete, parceiro do maestro Heitor Villa-Lobos em suas viagens pelo Brasil, fez-lhe uma pergunta:

– Maestro, o que é o inovador?

Sem pestanejar, Villa-Lobos respondeu:

– É alguém que tenha a inocência da criança, a audácia do adolescente e a capacidade de realização do homem feito. O novo quando nasce é sonho. É a visão antecipada de um futuro em que só o inovador crê.

Donizete perguntou-lhe novamente:

– Mas, maestro, o senhor poderia me indicar um livro sobre isso? Tenho de fazer uma palestra sobre inovação.

– Meu filho, o livro é o mapa do Brasil!

O germe da inovação brasileira – e, portanto, o elemento principal do QI de inovação de uma empresa brasileira – está em nosso chão, na alma e na cultura de nosso povo. O foco de nossas iniciativas inovadoras deve ser o que nossa terra tem. É baseados na cultura de nossa gente que temos de lavrar o que é necessário.

Porém não basta isso. Nossas empresas também têm de inovar de modo diferente, para contemplar a tudo e a todos. Uma organização brasileira deve aprender a inovar com cinco diretrizes simples:

• Buscar sistematicamente as oportunidades de fazer aquilo de que se precisa no Brasil, a partir do que se tem no País.

• Ter em mente que a inovação deve dirigir-se a um mundo de todos, não de poucos.

• Desenvolver uma inovação que seja simples e centrada em uma necessidade específica.

• Começar com uma iniciativa pequena, mas que ambicione a liderança de seu mercado.

• Almejar o uso da inovação já no presente, não em um futuro longínquo.

Toda inovação nossa – seja de produto, processo ou serviço novo – deve ser pensada, desenvolvida e colocada no mercado com base na excelência em gestão de uma organização, mas lembrando que se encontra inserida em uma sociedade e que esta é constituída por indivíduos. Em 2010, desenvolvemos no Programa de Engenharia de Produção da Coppe-UFRJ o modelo SOI, sigla que resume isto: Sociedade + Organização + Indivíduo.

O modelo SOI de inovar requer, por exemplo, que as empresas brasileiras abandonem seu entendimento puramente tecnológico de inovação. Achar que inovação está obrigatoriamente atrelada a tecnologia é apenas reflexo de nossa falta de cultura (e de QI) de inovação. Não precisamos, e não vamos, criar o teletransporte.

Lembremo-nos de inovações brasileiras como o consórcio, que pegou o setor financeiro de surpresa; a vela de citronela, que desmitificou o inseticida em aerossol; o restaurante de comida a quilo, que tanto chacoalhou a indústria fast-food. Há uma lista brasileira, potencialmente infinita, de “produtos, processos e serviços” simples que subverteram mercados inteiros. E, diferentemente dos iPhones, iPads e iPods, são inovações do tipo iALL, no sentido de que colocaram no mercado hordas de clientes que estavam estacionadas do lado de fora.

As inovações de que o Brasil precisa não têm de ser mais caras do que o que existe, nem necessitam de mais tecnologia do que já há no mercado. Pode-se inovar para a imensa massa de pessoas que habitam o Brasil, e o mundo, de modo barato.

O caminho trilhado entre o trabalho local e a construção de negócios planetários nos diversos seto res de atividade demonstra que erramos grosseiramente. Esquecemos que há, pelo menos ainda, um mundo de todos e com tudo o que nele existe. Degradamos, poluímos, matamos, extinguimos e, como se não soubéssemos e não pudéssemos mudar, continuamos inovando para poucos e na direção de um mundo que em breve não terá nada.

Dá para fazer diferente, inovando de modo a contemplar a tudo e a todos; basta entender que sociedade, organizações e indivíduos formam um sistema. Então, pense no modelo SOI e construa o QI de inovação de sua empresa.

Marcus Vinicius de Araújo Fonseca é professor do Programa de Engenharia de Produção da Coppe, a escola de pós-graduação e engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), e atua como pesquisador, orientador e responsável pela docência das disciplinas de inovação nas organizações e conexões biológicas da inovação.

Qual é o QI de inovação de sua organização?
Conforme o modelo proposto por Jay Rao e Joseph Weintraub, uma cultura de inovação pode ser descomposta em seis blocos constituintes, sendo que cada bloco tem três fatores e cada fator, três elementos, o que dá um total de 54 elementos que podem ser medidos pela intensidade com que existem na organização.

Para calcularo quociente de inovação de sua equipe, seu departamento ou sua empresa, faça uma pesquisa com seus membros, em que estes atribuam notas a cada elemento em uma escala de 1 a 5, em que 1 = não existe; 2 = existe em pequena medida; 3 = existe em média medida; 4 = em grande medida; 5 = em medida muito grande.

Estabeleça a nota média geral de cada elemento; depois, a nota média de cada fator; em seguida, a de cada bloco e, por fim, encontre a nota média dos seis blocos constituintes. É o quociente de inovação.

Como Jay Rao disse a HSM Management, uma empresa realmente inovadora tem QI superior a 4, abordando a inovação de modo intencional e sistemático, como um imperativo estratégico. Na experiência de Rao e Weintraub, empresas com QI entre 3,4 e 3,75 vêm fazendo vários coisas no campo da inovação, mas não de modo deliberado e sistemático. Empresas com QI por volta de 2,5 são, tipicamente, as que falam muito de inovação, mas ainda fazem pouco. Companhias com QI de 2 ou menos terão muito que se desenvolver ainda.

Os professores do Babson College têm um banco de dados sobre QI de inovação de 30 empresas, o que ainda não lhes permite fazer uma análise por setor de atividade, mas que, se extrapolado, ajuda a mapear o cenário atual, ao menos entre as grandes corporações dos Estados Unidos: o menor QI encontrado foi de 2,5 e a maioria das grandes companhias têm entre 2,75 e 3,5. O QI de inovação médio é de 3,1. “A excelência em inovação é uma longa jornada”, disse Rao a HSM Management.

O caso Whirlpool e o fator “recursos”
Um grupo de especialistas em inovação, que conhecem, implantam e ensinam práticas inovadoras, é um dos recursos mais importantes que uma empresa pode ter para incentivar a inovação. Por décadas, a Whirlpool, maior fabricante mundial de eletrodomésticos [e dona da marca Brastemp no Brasil], foi uma companhia focada em qualidade e custos. Em 1999, a empresa, sediada em Michigan, Estados Unidos, iniciou um processo para se tornar reconhecida como líder em inovação. Ela designou 75 funcionários para pensar produtos inovadores. O grupo apresentou um produto de sucesso, mas a maior parte das ideias foi vista como insignificante ou inviável. Como muitos inovadores de primeira viagem, eles tiveram dificuldades em vislumbrar como uma ideia a princípio distante de ser realizada poderia se tornar uma oportunidade. Foi quando a Whirlpool adotou uma estratégia diferente.

Todos os funcionários foram inscritos em um curso sobre negócios inovadores. A empresa treinou alguns deles, chamados “I-mentores”. Eles continuaram a fazer seus trabalhos rotineiros, mas incorporaram a seu dia a dia técnicas para incentivar projetos inovadores e para auxiliar as pessoas no desenvolvimento de suas ideias. Um portal na intranet oferecia um fórum para discussão dos princípios da inovação, mantinha todos informados das pesquisas e acompanhava os progressos das ideias. Equipes de inovação englobaram funcionários de todos os níveis, triando e verificando novas ideias.

Dois anos após o início do programa, a Whirlpool tinha 100 novas ideias de negócios, 40 conceitos em experimentação e 25 produtos na fase de protótipo. Em 2006, contabilizou centenas de ideias esperando aprovação, 60 na fase de protótipo e 190 sendo preparadas para o mercado. Em 2008, os produtos oriundos das áreas de inovação contribuíram comaproximadamente US$ 4 bilhões do faturamento de US$ 19 bilhões da Whirlpool, que tinha, então, 61 mil funcionários e aproximadamente 1,1 mil voluntários I-mentores espalhados pelo mundo. Executivos da empresa atribuem seus êxitos ao modo como o investimento em inovação e treinamento mudou a cultura organizacional. Um ponto-chave revelado pela Whirlpool é a construção de uma comunidade de inovação com uma linguagem própria.

Rite-Solutions: processos e sucesso
Os fundadores da Rite-Solutions, empresa de desenvolvimento de software e sistemas de Rhode Island, Estados Unidos, desenvolveram um processo para aproveitar a criatividade coletiva dos funcionários: dezenas de ideias são listadas e descritas em detalhe em um “mercado” interno da companhia e todas começam valendo US$ 10 por ação. Cada funcionário recebe US$ 10 mil, em dinheiro de mentira, para investir nessas ideias e pode também trabalhar voluntariamente nos projetos. Os gestores usam essa sabedoria coletiva, como um mercado preditivo, para decidir quais ideias serão financiadas. O investimento de brincadeira é convertido em dinheiro real se e quando o projeto virar produto comercial. Na verdade, com essa iniciativa, os líderes da Rite-Solutions reconheceram que não têm o monopólio sobre as boas ideias.