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Desenvolvimento pessoal

5 min de leitura

Qual feedback você daria para si mesmo?

Depender de um retorno da liderança ou criar o próprio? Que tal brincar de “quente ou frio” para descobrir?

Colunista Adriano Lima

Adriano Lima

18 de Abril

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Artigo Qual feedback você daria para si mesmo?

Feedback é algo muito sério, disso ninguém duvida. É parte importante da liderança, ferramenta estratégica para a gestão e o desenvolvimento de pessoas, e um caminho eficiente para colocar a cultura em dia e alinhar os objetivos da empresa com os do colaborador.

Falando assim, é de se imaginar que feedback seja a atividade mais comum e natural que existe em uma organização. A mais praticada e valorizada. A mais desenvolvida no dia a dia. Afinal, é uma das atividades com mais sucessos comprovados, ante as tantas coisas demonstrando que o feedback dá retorno, com o perdão do trocadilho.

Provavelmente você sabe que não é assim. Talvez você já tenha tido experiências não muito boas de feedbacks em processos de seleção, por exemplo. Muitos já tiveram. Afinal, quantos candidatos ficam todos os dias pelo caminho, recebendo nada mais do que um frio e-mail com “obrigado pelo interesse…” A experiência vivida pelo candidato trinca e a marca empregadora vai perdendo a pintura.

Falar de feedback é sério, e uma antiga brincadeira nos ajuda a perceber isso. É o jogo do “quente e frio”, aquele em que alguém tem de adivinhar uma palavra ou encontrar um objeto. Quente e frio nada mais são do que feedbacks.

Poderia ser mais ou menos assim: imagine que o talento ideal de uma empresa que busca diversidade está escondido. A empresa vai buscar esse candidato em locais em que ele não estará, então alguém fala: “está frio!”. Ela sai em busca de organizações que trabalham com negros ou pessoas trans, por exemplo. “Está ficando quente!”.

Colocando a pessoa no jogo: há uma meta a ser batida na companhia. O colaborador faz de tudo, mas vai no caminho do ganhar acima de tudo e de todos. O líder fala: “está ficando frio!”. Quando a pessoa faz algo alinhado à cultura e aos valores da casa, ouve: “agora está ficando quente!”.

Uma brincadeira de feedback desse tipo nos ajuda a chegar a um lugar, encontrar um objetivo ou conquistar um prêmio. Pena que, nas empresas, esse caráter lúdico tenha se perdido.

Lembro de uma pesquisa da FIA Employee Experience do final de 2020 que ouviu profissionais de mais de 300 empresas no Brasil. Um dos dados que mais me chamou a atenção dizia que 20% dos colaboradores tinham a sensação de não receber feedback suficiente. Agora, quando buscava ativamente esse retorno da liderança, a maioria tinha a sensação de ser bem atendida.

Então, quer dizer que o feedback é, sim, um conhecimento natural para a liderança, que fica adormecido em sua alma e que só desperta com a solicitação de alguém? Não sei. Não acho que seja algo inerente a todos em posições de liderança, porque vi muitos líderes e gestores trocarem os pés pelas mãos na hora de dar feedback.

No entanto, para mim, feedback é um dos momentos mais sublimes de um líder e da gestão de pessoas: é a oportunidade que se abre para o desenvolvimento dos envolvidos. Quem recebe aprende. Quem dá, idem.

Faça você mesmo

Será que temos de depender tanto assim de receber feedbacks alheios? Não basta uma autoavaliação? E não podemos pedir feedbacks quando achamos necessário? Ou o ideal seria o equilíbrio entre receber e pedir feedbacks?

Em conversas com amigos, percebo que receber um bom feedback é, sim, necessário. Da mesma forma, temos de nos conhecer suficientemente bem para lidar com ele. Por exemplo: como vou assimilar o que não é dito no feedback, mas é demonstrado? Como vou separar o que é joio e o que é trigo num feedback? Como se sabe, há muito feedback com mais joio do que trigo – o joio são as crenças e idiossincrasias de quem emite o feedback, o que é demonstrado e não dito, mas que acaba poluindo a mensagem.

Exemplo: se, para um gestor, cumprir o prazo em um projeto de um produto digital é mais importante do que qualquer outra coisa, ele vai criticá-lo por ter atrasado uma semana e não considerar o fato de que você providenciou mais testes e ajustes para reduzir ao mínimo a vulnerabilidade a hackers. Mas você sabe que a cibersegurança é trigo – tão ou mais trigo do que uma semana de diferença no prazo. Então, você não pode se deixar derrubar quando sabe da relevância da cibersegurança para o sucesso dos negócios.

Particularmente, eu procuro não depender dos feedbacks de terceiros. Isso não significa que eu não dê ouvidos a eles ou que os ignore. Apenas revela minha consciência de que os feedbacks não são uma verdade definitiva a nosso respeito, e sim uma base sobre a qual vamos nos lapidando. Esse trabalho de lapidação do artista é só nosso, com nossos cinzéis, com nossa criatividade e com as ideias do que buscamos para nós. E, no caminho, também com as ideias que buscamos para a organização.

Feedback é muito importante. Um levantamento da Pulses, empresa de soluções para clima organizacional, engajamento e performance, mostra que os profissionais que se sentem satisfeitos com a frequência e a qualidade do reconhecimento tendem a ser 2,4 vezes mais engajados no trabalho. Engajamento gera mais produtividade, o que deixa um belo legado. Então, se o seu gestor não te der feedback, peça feedback.

Mas, antes de pedir, faça você mesmo o seu feedback para conseguir separar joio e trigo nos feedbacks alheios. Use, inclusive, a brincadeira do “quente e frio” no feedback – para se orientar em relação à carreira, à saúde, à própria vida. Está estudando pouco? Está frio. Começou a fazer um curso? Esquentou. Feedback vale para tudo, desde que encontre o solo fértil para se desenvolver. Qual o feedback que você daria para você mesmo?

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Colunista Adriano Lima

Adriano Lima

Na sala do CEO

Global CHRO da Minerva Foods e Board Member das startups DataSprints e Leo Learning. Sócio Fundador da AL+ People & Performance Solutions, empresa que atuo como Coach Executivo de CEOs formado pela Columbia University, Palestrante e Escritor. Conselheiro de Empresas certificado pelo IBGC, Psicólogo com MBA pela Universidade de São Paulo e Vanderbilt University com formação em RH Estratégico Avançado pela Michigan University. Executivo sênior com passagens em posições de Liderança Global e América Latina de áreas de Pessoas, Cultura, Estratégia e Atendimento ao Cliente em empresas como Neon, Dasa, Itaú Unibanco e MasterCard. Professor de Gestão de Pessoas do Insper e Professor convidado do MBA da FIA/USP. Colunista das revistas HSM Management e da Época Negócios.