Existe uma palavra em japonês que faz parte da minha história – *ikigai*. Ela significa *razão de viver*. Tive a sorte e a bênção de descobrir cedo a minha razão de viver ao abraçar a missão de promover a felicidade no trabalho das pessoas. Mas como diz Ben Parker, o tio do *Homem-Aranha*, grandes poderes trazem sempre grandes responsabilidades.
Como passamos muitas horas do dia trabalhando, compreendi que, ao promover a felicidade das pessoas no trabalho, essa felicidade transbordava para a vida particular e para o convívio com suas famílias. É que, na realidade, não se pode separar vida pessoal e trajetória profissional. Somos um único corpo, uma única alma.
É por isso que, na vida corporativa, é preciso flexibilizar cada vez mais os benefícios oferecidos aos colaboradores, possibilitando que sejam respeitados ao máximo possível seus estilos de vida e suas individualidades. Assim, dentre as opções disponibilizadas pela empresa, os colaboradores escolherão aquelas que fazem mais sentido para eles e suas famílias.
Estou convicto de que a hipercustomização dos benefícios – somada a uma cultura corporativa que valoriza o trabalho realizado, promove a diversidade e oferece remuneração adequada, além de oportunidades de crescimento profissional – poderá contribuir decisivamente para a felicidade, dentro e fora do ambiente de trabalho.
Costumo dizer que a promoção da felicidade no trabalho, embora pareça uma tarefa restrita à área de Gente e Gestão, é uma missão do negócio e sua liderança. Sabe por quê? A felicidade no trabalho produz um ecossistema mais robusto e nutrido, que gera uma bola de neve. Colaboradores felizes são mais engajados e, por isso, atendem melhor aos clientes. Clientes mais bem assistidos ficam mais satisfeitos. Clientes mais satisfeitos são mais fiéis à marca.
__Mais que remuneração__ – Mas não é só isso. Colaboradores felizes têm mais propensão a construir relacionamentos pessoais de qualidade dentro da empresa e, com isso, ajudar e incentivar os colegas. Não é de hoje que as pesquisas demonstram que os profissionais com senso de pertencimento à cultura da empresa são mais engajados e, com isso, alcançam uma performance melhor. A geração que está ingressando no mercado de trabalho considera este movimento ainda mais relevante. Diante disso, as lideranças de Gente e Gestão buscam diversas maneiras de fazer com que esse anseio geracional possa ser cada vez mais atendido pelas organizações.
Antigamente, as pessoas se orgulhavam de passar a vida toda em um só emprego. Hoje, constatamos que o jovem já não se importa de permanecer pouco tempo em uma empresa. Essa inconstância tem a ver com o que chamamos de falta de significado e propósito no trabalho. E é justamente por estar atrás desses atributos que a geração Y não se constrange de pular de emprego em emprego, como se estivesse fazendo um exercício de tentativa e erro. Sabe a [Great Resignation](https://www.revistahsm.com.br/post/a-experiencia-do-colaborador-como-estrategia-no-combate-ao-turnover#:~:text=Algo%20viral%20atingiu,executivos%20C%2Dlevels.)? As Gerações millenial e Gen Z são uma parcela significativa desse movimento.
A razão é que não é só salário o que importa, principalmente para os mais jovens. Há também o desejo de se conectar com os valores e a missão da empresa. Se essa química não acontece, eles vão atrás de outra opção de trabalho. Ora, todos sabemos que, atualmente, existe uma disputa acirrada para atrair e reter talentos no mercado. Empresas que não conseguem estabelecer conexão com os anseios da geração Y estão ficando para trás. Aqui, mais uma vez, fica demonstrado que senso de pertencimento e desempenho do negócio são vetores intimamente relacionados.
__Papel ativo na transformação social__ – Mas o que é, afinal de contas, senso de pertencimento? Independente de gerações, vivemos um tempo em que não há mais espaço para endossarmos padrões que excluam diferenças e ignorem grupos menos favorecidos. Mas, para as gerações mais jovens, essa questão é ainda mais crucial. A verdade é que elas querem sentir-se parte da transformação social. É o que mostram pesquisas recentes no Brasil: a geração Y está em busca de ter um papel ativo na transformação da sociedade. Não é de admirar que, na hora de escolher onde trabalhar, a postura da empresa frente às questões de inclusão e diversidade faça a diferença.
Por isso, tanto se fala em culturas organizacionais que promovam senso de pertencimento. E, para que ele aconteça, o ambiente profissional deve ser um lugar onde a gente consiga não apenas performar, mas também se divertir. Mais ainda: que possamos ser quem somos, mesmo com todas as diferenças.
Como construir uma cultura organizacional que promova o senso de pertencimento? De que maneira as lideranças e o RH podem fazer as pessoas trabalharem focadas nos objetivos da organização? Como fazer com que os colaboradores se identifiquem com os projetos, demandas e atividades e tenham prazer durante seu dia de trabalho?
Na Swile, temos a crença de que é preciso ter vários canais de comunicação para entender as expectativas dos colaboradores e, a partir disso, construir programas que promovam o sentimento de pertencimento. Estou falando de canais formais e informais de comunicação. Isso abarca desde eventos corporativos, nos quais são comunicados os desafios, as estratégias e os resultados da empresa, até bate-papos espontâneos com as equipes. “Hoje, não vamos falar de trabalho. Vamos conversar sobre você, como você está” – que tal essa pauta?
__Flexibilidade__ – Embora o senso de pertencimento seja antes de tudo um sentimento – as pessoas não o veem, não podem tocá-lo –, existem indicadores para mensurá-lo dentro das organizações. Entre eles, destaco o e-NPS (Employee Net Promoter Score), índice criado a partir de uma metodologia que, originalmente, servia para medir a satisfação do cliente. Há também a sistemática do Great Place to Work, sem falar em indicadores mais tradicionais, como as pesquisas de clima interno e os índices de turnover.
Se até o início de 2020 as iniciativas de gestão de pessoas que contribuíam para o pertencimento eram essencialmente presenciais, com a adoção em massa do trabalho remoto ou híbrido, em função da covid-19, tais ações precisaram ser repensadas. Tudo isso ficou bem mais complexo a partir da pandemia, mas há que se buscar alternativas para continuar promovendo o engajamento das pessoas de um jeito ou de outro.
Não há como negar que os formatos híbridos e remotos de trabalho acarretaram perdas. No presencial, você sente a expressão não-verbal da outra pessoa. Depois da reunião, toma um café junto com ela, pergunta como foi o fim de semana. Essas trocas frequentes e de maior qualidade (em comparação com os encontros online) fazem falta, não há dúvida. Mas algumas pessoas preferem trabalhar em casa, porque isso lhes dá autonomia e liberdade. Têm mais tempo para se dedicar às questões pessoais. Outras, ao contrário, gostam de respirar a atmosfera do escritório e usufruir de trocas que só são possíveis no ambiente presencial. A escolha por formato presencial, híbrido ou remoto se transformou em mais um ingrediente para atração ou retenção de talentos.
Seja como for, o senso de pertencimento é um sentimento e, como tal, oscila. A natureza é assim, porque o equilíbrio dela não é estático. Por isso, temos que balancear programas e iniciativas, ora atendendo mais o público presencial, ora priorizando quem está trabalhando em casa. Cada um tem o seu ikigai. Por isso, temos que ser exaustivos na busca de cobrir todas as particularidades e individualidades. E, assim, continuar buscando formas de promover cada vez mais a felicidade no trabalho, não apenas porque essa é uma missão do negócio, mas também porque – ao menos no meu caso – é a razão de viver.
