O ecossistema de startups brasileiras floresce. Em número de empresas de mais de US$ 1 milhão, o País ocupa o terceiro lugar mundial, ficando atrás apenas de Estados Unidos e China. Segundo a Associação Brasileira de Startups, de pouco mais de 5 mil empresas inovadoras e disruptivas em 2017, passamos a quase 13 mil em 2019. E já temos várias ostentando o sonhado badge de “unicórnios”, aquelas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão. 

O rápido crescimento traz dores, e uma das maiores é a deterioração das relações trabalhistas. Em um dia, um grupo de amigos está reunido em uma sala de coworking ou garagem; em outro, eles se transformam em empresas com centenas de funcionários.

“O fenômeno de algumas startups crescerem de maneira muito acelerada chegou aqui há cerca de três anos”, diz Alexandre Pellaes, pesquisador de tendências do trabalho. Segundo ele, 

estamos assistindo à fase em que o discurso do que tem valor para as pessoas começa a ser desvirtuado. “Já vi o seguinte listado como benefício em uma job description: ‘você vai poder trabalhar de tênis e ouvir várias piadas durante o dia’. É muito positivo que as pessoas possam ser elas mesmas e tenham leveza, claro, mas não quando vira uma cortina de fumaça para esconder práticas perniciosas de pessoas, até mais abusivas do que as vistas nas empresas tradicionais.” 

Salários abaixo do mercado vis-à-vis sobrecarga de trabalho e de responsabilidades.

**ENTENDENDO O PROBLEMA ESTRUTURAL**

Tamanho não é desculpa. Daniela Diniz, da consultoria Great Place to Work (GPTW), afirma que o número de empresas de até 99 funcionários do Brasil que buscaram sua certificação de boa empresa para trabalhar saltou de 592 para 814 em 2019. Isso permite deduzir que até as empresas menores estão mais engajadas em colocar ordem na sua gestão de pessoas, ouvindo seus funcionários para saber qual seu nível de maturidade na gestão e onde devem atacar nos pontos de melhoria. 

Para a especialista em recursos humanos de startups Daiane Andognini, o problema é intrínseco a qualquer processo de crescimento organizacional. “O crescimento de qualquer negócio impacta diretamente em seu ambiente de trabalho e nas condições dos funcionários. Agora a gente percebe mais isso em startups porque temos mais startups crescendo”, diz ela, que é fundadora da Hug Consultoria.

O mindset específico da startup não dificulta? Para Diniz, “há uma tendência em startups de assumir tudo, fazer tudo do zero, fazer a coisa funcionar e dar certo. Isso gera seu principal erro de gestão de pessoas: não ter um RH”. Andognini explica isso ao descrever as três fases na vida de uma startup. Em empresas na fase inicial, de bootstrapping, o fundador geralmente trabalha nela em meio período, não captou investimentos, existem poucos processos. É uma fase de validação de ideias e cultura, em que os processos de gestão de pessoas não são estruturados e as condições de trabalho não são boas mesmo – mas nem por isso as pessoas são menos engajadas, porque o fundador está muito próximo, o time é pequeno e o acesso ao conhecimento é grande. A segunda fase é a da tração, onde aparece o investimento-anjo e a empresa começa a criar fluxos e processos e a ser mais cobrada pelos investidores. Aí o empreendedor começa a ter de cuidar de cultura e comunicação, mas ainda muito com base em propósitos que vão melhorar o planeta. 

Na terceira fase, do crescimento e ganho de escala – e um crescimento mais rápido do que o do modelo tradicional –, os sócios fundadores não conseguem mais fazer pessoalmente as entrevistas de admissão e vem uma avalanche de problemas. A empresa ganha mais cara de business, com processos mais complexos, e, se os funcionários dispõem de mais recursos, também sofrem mais pressão por resultados. E a mentalidade e as expectativas que prevaleceram na primeira e na segunda fase ainda existem.

**DERRUBANDO AS FALSAS CONTRAPARTIDAS**

A falta de planejamento é o grande problema, na visão de Pellaes, encoberto pela “grande cortina de fumaça da amizade e do senso de uma grande família”. “Como startups nascem com essa visão empreendedora de cada um fazer tudo sozinho, não há planejamento. Na hora que o negócio começa a crescer, as pessoas ficam perdidas e começa-se a contratar um monte de gente sem critério, sem saber o que cada um vai fazer. Algumas mais se assemelham a um bufê infantil do que a uma empresa, com tanta coisa para distrair as pessoas, que elas não se dão conta de seu volume de trabalho altíssimo ou da pressão sofrida”, diz o especialista. Oferecer cerveja ilimitada nos escritórios é divulgado como um benefício.

“É um fato notório que a remuneração em startups é menor que no mercado tradicional”, complementa o investidor Marcelo Nóbrega. “A compensação é essa promessa de que as pessoas vão ficar milionárias quando a empresa virar um unicórnio.” Diferentemente de Pellaes, Nóbrega considera importante a contrapartida intangível do trabalho. “O ambiente de trabalho tem um peso considerável numa startup. A experiência, a possibilidade do aprendizado, o acesso às decisões são contrapartidas valiosas”, analisa. No entanto, para ele, isso não pode anular a contrapartida financeira, nem pode existir essa perversidade de o discurso exigir mais do que o que a pessoa consegue realizar. “Quem tem mais poder dentro da startup, fundadores e investidores, tem de entender esse desafio, porque as pessoas entram e, com o passar do tempo, perdem-se dentro dessa dinâmica de engajamento”, diz Nóbrega. O desenvolvimento de lideranças, por exemplo, é um desafio particular em startups.  

Andognini complementa: “O problema é que as startups têm geralmente uma estratégia de produto muito forte mas não têm uma estratégia de pessoas. O CEO não tem um RH estratégico, ele acaba tendo que tomar essas decisões. Geralmente ele não tem essa visão, porque é um cara de produto, tecnologia ou marketing, não de RH”.

> **3 perguntas a Jeffrey Pfeffer, por Heinar Maracy**
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> HSM Management conversou sobre as práticas de pessoas das startups com Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Stanford University, que estará no Brasil em novembro para a HSM Expo 2020.  Seu último livro, Morrendo por um salário, aborda justamente as condições de trabalho em startups e o futuro do trabalho. Para evitar a precarização, diz ele, o governo deve agir.
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> **É possível conciliar o bordão “vamos mudar o mundo” de muitas startups com boas condições de trabalho?**
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> Toda e qualquer startup precisa ser avaliada por pelo menos dois critérios: o efeito de seu produto no mundo e o efeito de suas operações na saúde física e mental dos funcionários. Empresas como a Amazon, que oferecem serviços maravilhosos aos consumidores, mas têm armazéns e escritórios que criam condições de trabalho não saudáveis, não estão fazendo grandes coisas para melhorar o mundo. Respondendo à questão: sim, é perfeitamente possível ter empresas benéficas à sociedade que também ofereçam boas condições de trabalho. A Gravity Payments, com seu salário mínimo excepcionalmente alto, e a One Medical, que redesenha a experiência médica de atendimento primário para pacientes e profissionais, são dois exemplos disso nos Estados Unidos.
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> **O uso crescente da inteligência artificial e a “gig economy”apontam um futuro sombrio?**
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> Sim. Mas não é razoável esperar que as empresas façam voluntariamente ações para mitigar os efeitos nocivos da IA e das plataformas no bem-estar dos funcionários. Assim como foi nos casos da eliminação da escravidão e do trabalho infantil, ou da limitação do expediente, a regulamentação do governo será necessária para resolver a precarização atual. Hoje, a sociedade está pagando pelos custos do estresse no local de trabalho sem perceber, por meio  de despesas de saúde cada vez mais altas. Nos EUA, 90% dos gastos com saúde se devem a doenças crônicas. O trabalho gera tensão e comportamentos não saudáveis que induzem o estresse, e esses levam a doenças crônicas.
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> **O que uma startup pode fazer para mitigar o mal que ela faz às pessoas?**
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> Não estou certo de que o fundador possa fazer muita coisa. Como Noam Wasserman apontou, há dilema do fundador, que faz o trade-off (entre ele ser rico e ter o poder de um rei) ser quase inevitável. Talvez esse fundador possa antever os problemas que chegarão com o crescimento e o sucesso, e antecipar soluções antes que se façam necessárias.

**MAS EXISTEM, SIM, SOLUÇÕES**

Como resolver isso? Materializando uma estratégia de gestão de pessoas, mesmo que não seja algo estruturado como um departamento de RH com diretor e subordinados. Só não pode ser uma estratégia convencional, focada apenas em contratação. Segundo a especialista Andognini, o RH de startup precisa obrigatoriamente estar colado ao objetivo do negócio. Sua Hug atua desde 2016 ajudando a estruturar a gestão de pessoas para permitir o crescimento das startups, e trabalha nesse sentido. “A startup precisa deixar claras as regras do jogo definindo de que profissional precisa e implementando uma cultura de gestão de pessoas. Para isso, precisa seguir o único caminho possível, que é o da comunicação e da transparência em políticas e práticas de gestão de pessoas”, diz a consultora. “Um erro comum de startups, que deve ser evitado o quanto antes, é deixar para pensar em perfil de entrevista e perfil de candidato só depois que a empresa cresce. Essa ação apenas já consegue evitar muitos problemas, como alto turnover e falta de engajamento.”

Como são as startups bem-sucedidas em gestão de pessoas, na experiência de Andognini? “Elas se destacam principalmente por terem os perfis de candidato e entrevista muito bem delimitados, e regras claras em relação a desempenho e contrapartidas meritocráticas.”

Nóbrega, que tem uma vasta experiência em recursos humanos, sugere focar sobretudo o desenvolvimento acelerado da liderança, “que não sabe o que não sabe, precisa crescer rapidamente e aprender mais rápido ainda”. “Existe o caminho tradicional, que é parar e fazer programas de desenvolvimento, mas existem duas opções mais eficientes: benchmarking e mentoria. O benchmarking é olhar para fora, conhecer outras empresas, conversar com outros líderes e ver como elas trabalham. A mentoria é conseguir, de alguma maneira, o suporte de executivos mais maduros que possam compartilhar o conhecimento”, diz Nóbrega. Outro catalisador citado por ele é contratar pessoas mais maduras com maior bagagem e experiência – só que isso requer dos fundadores uma mente aberta para aprender com o diferente, o que nem sempre existe.

Alexandre Pellaes acredita que tudo deve começar pela startup – o que inclui tanto os fundadores como os funcionários – não maquiar demais a realidade. “A empresa pode parecer que é um grupo de amigos, mas não é. É um negócio. Ela precisa ter políticas e práticas de recursos humanos. A partir de 20 a 30 funcionários é necessário que exista alguém dentro da organização que seja responsável por olhar para as pessoas. Aí você vai ter práticas de salário, de folga, de relacionamento interno, de liderança, e vai resguardar a saúde física e mental das pessoas que estão dentro desse círculo”, comenta ele. Para Pellaes, tirar a maquiagem requer derrubar o mito de que, para ser mais ágil, é preciso ter menos processos. “Pode parecer contraintuitivo, mas a verdade é exatamente o contrário disso: quanto mais flexível uma organização quiser ser, mais processos bem definidos ela precisa ter. Senão ela fica rediscutindo todas as situações pontualmente e as pessoas que não têm voz ou não estão acostumadas a colocar sua opinião acabam tendo menos força para defender seus interesses individuais.”

**O BOM EXEMPLO**

Uma startup que tem uma área de recursos humanos estruturada é a MaxMilhas, plataforma que oferece opções de passagens aéreas e venda de milhas com descontos. Trata-se de um exemplo de startup que conseguiu crescer graças à criação de um time de gerenciamento estratégico de pessoas. Em 2017, a empresa tinha 120 funcionários e uma só pessoa no RH. Hoje, possui mais de 400 funcionários e figura entre as melhores empresas de médio porte para se trabalhar em Minas Gerais. 

Luiza Rubio, gerente de gente e gestão da MaxMilhas, conta como foi sua trajetória rumo ao RH. “Formamos um time de gestão, um time de treinamento e business partners para acompanhar a formação de lideranças”, diz. “Entendemos que o mais importante para nosso momento de crescimento é a formação de lideranças. A empresa cresce muito rápido e a liderança precisa se desenvolver. O CEO tem de transmitir essa cultura para as pessoas, garantindo que todas tenham a mesma vontade e capacidade que ele tem de fazer as coisas acontecerem”, resume Rubio.